《裂变》连载｜过去:你所谈论的品牌是什么新物种生态品牌的诞生（05）- 大数跨境

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《裂变》连载｜过去:你所谈论的品牌是什么新物种生态品牌的诞生（05）

和君品牌研究

2021-01-08

导读：转亏为盈，索尼做了什么？

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全文：4170字|适合十五钟阅读

过去，品牌的塑造是商家向顾客的单向传递，是商家在市场中的竞争旗帜。如今，伴随着企业组织形态的演变，品牌理念也不断地发生变革。

21 世纪企业的生存法强调：企业要健康成长，就必须有与顾客的双沟通机制，必须特别注重企业发展的生态环境和生态效益，注重寻找适合自身的“生态位”和“生态空间”，从而获得长久的生命力和活力。只有善于构建以自我品牌为中心的“健康的组织生态系统”，才能在市场中获得平衡和养分，才能在竞争中做出前瞻性的战略思考，从而充分发挥自身的潜能，实现可持续发展的战略目标。本章我们就来说说何为生态品牌、怎样打造生态品牌。

究竟生态品牌和我们之前所说的传统品牌有什么不一样?

是否单一的品牌就是传统，组合的品牌就是生态?

答案是否定的。事实上，传统的品牌也有可能是有很多子品牌的，这种多品牌发展路径是沿着企业战略循迹而下发展的，也是符合市场客观需求的，无论在企业内部还是外部市场中，都有着非常好的生存环境，而此类传统品牌和生态品牌最大的差异并不在于品牌种类的多少，而在于品牌的塑造意识和品牌发展的方式。

我们从两个方面来解释这句话。第一，品牌的塑造意识。传统品牌的塑造普遍具有这样的特点：因企业的业务发展而实际存在，基于更好的发展进行品牌塑造，品牌的命名、定义到传播再到延伸与优化，所有动作的重心都在企业端，由企业决定品牌的塑造方向，通过一系列主动营销手段传达至客户端。而生态品牌的塑造则具有不同的特点:从初创时就将品牌塑造的重心放在客户端，业务的存在方向即代表了市场上的某种需求，需求的存在性即可精准地圈定消费人群及场景，而企业适时地将其表象化，在坚持某一特定价值观的基础上将品牌交予消费者进行发育和养成，真正将品牌所有权交予消费者，形成品牌生态。

第二，品牌的发展方式。传统品牌的品牌组合是单调地根据需求、价格、受众群来进行分类，尽可能通过不同的品牌去覆盖消费者，比如博柏利过去就是按照顾客的消费等级和需求将子品牌分成三个。生态品牌的品牌组合能力远远广于这些表象的指标，对于生态品牌来说，约不是简单地将品牌进行组合，而是考虑与谁合作、与谁合并、创造怎样的子品牌，以及子品牌具有什么样的价值，并且要与公司、品牌整体的战略息息相关，甚至与品牌自身的优缺点、强弱势有关。

在此，我们举两个非常贴近我们生活的品牌来作进一步的解释。这两个品牌亚洲人民都非常熟悉，几乎每一个商场都有，而且都与我们的生活有关，还全部来自日本：索尼与无印良品。从品牌打造上说，索尼更接近传统品牌，而无印良品则接近生态品牌。

索尼困局，传统品牌的弊端

众所周知，索尼是一家靠技术起家的公司，创建于第二次世界大战后一片废墟的日本。创始人井深大在东京一家百货公司的仓库成立了东京通信研究所，在邀请到另一位元老级人物盛田昭夫担任高级总经理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身东京通信工业株式会社。正是因为这样的背景，索尼身上总有一种创新的气质，勇于突破，这也是它给消费者的感受。

纵观索尼多年的发展，其产品有成有败，几乎都是从企业本身出发做出的决策。1955年世界第一台半导体收音机TR-55稳定了索尼的生存状态，而每部开发成本高达40万日元的彩色电视机将企业拖向了倒闭的边缘，搭载 Trinitron 技术的电视机又令企业起死回生......在这一切之外，我们看到的是井深大、盛田昭夫、霍华德·斯金格等人的决策，是企业基于发展需要推演客户需求从而调动生产资源进行的产品生产及品牌塑造。但是，不论是当年红火的笔记本电脑 VAIO还是开启音乐时代的Walkman，都没能与索尼其他子品牌连接起来，他们更像是独立的品牌，实用价值远大于品牌意义。当时过境迁，苹果、三星等技术大户成为后起之秀的，索尼就失去了技术优势，这些子品牌也迅速走向滑铁卢甚至被市场淘汰，连索尼母公司的大树都没办法为其提供庇佑，宛如战场上一支支冲锋的好手，在初期摧枯拉朽地占据阵地后，却无法为彼此提供支持，从而陷入单打独斗的绝境。

无印良品则是品牌组合中从终端意识出发的好手。无印良品是当今日本乃至世界的知名品牌，主要从事商品制造、销售。它的设计理念、美学主张、素材选择、产品包装、形象宣传等，不只是在创造一种商品品牌，还是在推广一种生活方式，因此，它的品牌理念是“商品种类很多，但是商品之间的关系非常清楚”。无印良品的每一件商品都传递一个理念— 给你打造断舍离的高级生活享受。

无印良品的英文是 MUJI，起源于日文“ Mujirushi Ryohin ”，含意为无品牌的商品。1980 年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。当时，木内正夫创办了无印良品公司，所使用的口号是“物有所值”。他希望淡化消费者对于商品的品牌意识，以自然、简约的生活方式让现代的民众有另一种生活选择。这是从当时的顾客心理出发的品牌设定，在经济萧条时代，大家对于品牌有种天然的排斥。而如今，断舍离的理念风靡全球，无印良品将这种价值观始终如一地展现给大众，它的服装、食物、家具统统按照这样的品牌意识打造，所以即便遇到经济危机、创新落后，它依然可以凭借强大的品牌意识和认知留住顾客，维护品牌黏性。

显然，无印良品不如索尼强大，但它的生存能力和可持续发展性比索尼更强。至于索尼，传统品牌打造模式令它一度陷入了困局。自 2008 财年起，索尼的业绩几乎连续 7 年亏损，2014 财年比 2013 财年的亏损额足足翻了一番。即便是新任 CEO 平井一夫上台，极力推行转型调整，依然没能带领索尼走出黑暗、重返光明。在当时举行的记者会上，平井一夫还立下军令状:“我的责任是重建整个索尼的业务，公司业绩不恢复，我绝不下台!”由此可见索尼在这些年遇到的转型之痛。

按照我们之前的分析，索尼的困局并不来自它的创新理念和技术实力，而是来自一个企业长年发展中的沉疴痼疾。这里有一个值得关注的问题：提到索尼这个品牌，我们想到了什么?

索尼这个品牌在消费者心目中的形象是：拥有各种各样的黑科技、对外观的极致美学追求。当消费者在缅怀索尼过往的技术、设计等辉煌时，索尼这个品牌还给予了消费者什么?技术已经落伍，设计虽美却不实用，索尼的品牌缺少了一个中心，或者说没有鲜明的可以令消费者产生共鸣从而为之消费的个性。没有中心和个性，一切技术都将是散兵一堆，索尼就无法建立自己的生态。

同时，索尼品牌内部的管理也非常传统，致使这个曾经强大的品牌从内到外都出现了疲态。作为拥有典型日本文化的大企业，索尼企业内部严格遵守长幼尊卑的秩序和谨小慎微的作风。一个号称不断创新、不断突破的品牌，在本质上却拥有顽固不化、僵硬的管理模式，那么口号就永远不能成为现实，理念就永远不能从企业内每一个员工那里传递出去。加上索尼内部的决策系统繁杂到令人头昏目眩的程度，一个建议要由下至上过关斩将才能传达到领导层，一个决策要由上至下逐级递减才能被实施，这就严重阻碍了形成品牌的内部共识。索尼的员工会觉得：所谓的创新都是做给别人看的，其实我们内部很土！如果连公司员工都不能实践这个公司的品牌理念，那么它的产品、宣传一定无法将理念完美地传递给消费者!

这是最内部顶层上的设计缺失。现在我们来解析索尼各大子品牌的关系。正如我们之前所说，索尼的各大子品牌其实是非常“自管自”的，它们之间别说有机组合、互帮互助，就连相互合作的意识都很微弱。庞大的索尼帝国里，各大品牌就像是各自为政的藩镇。

2012 年平井一夫上任的时候，提出了“ OneSony ”战略，大意是将各部门联合起来，主力出击影像、移动和游戏三大支柱业务，放弃部分业务。于是，VAIO 被放弃掉了，电视机业务的比重也被降低。然而，“ OneSony ”的结果是各子公司轮流做东，大家想的还是怎样瓜分利益，就像当年索尼Walkman被索尼音乐拖后腿一样。由于数字音乐会影响实体唱片的发行，索尼手机被索尼摄录设备和音乐播放设备拒绝在外— 因为子公司自持专利版权，各大子公司、子品牌始终各怀鬼胎，暗自内斗，结果消耗了内能，被三星、苹果远远甩在后面。要知道，三星和苹果的各大子品牌都是巴不得连生命都共享的！虽然索尼各子品牌都存在于母品牌的生态圈中，却缺乏共享意识，画地为王，没有实现生态圈中的共生和价值流动，这是形成索尼困局的最大原因之一，也是许多大品牌到最后渐行渐远的原因。

从索尼困局之中我们可以学习到的，就是前文生态品牌诞生中所提到的品牌塑造意识和品牌发展方式，这关乎生态品牌需要满足的非常重要的两大原则：互动性原则和共同进化原则。互动性原则来自汤姆·邓肯在 1998 年提出的双向互动联系和重叠交叉现象，他认为品牌生态系统内各利益相关团体之间都存在内在的联系，这使品牌生态系统成了一个极其复杂的整体。我们研究品牌生态系统时不应孤立地研究顾客、员工、股东或竞争对手，或者是孤芳自赏地从自己的理念出发，而是要注意与顾客的互动、合作品牌的互动、甚至竞争对手的互动。索尼近年来推出了全新的 Mesh 项目，这是一套互相之间可以联动的智能硬件模块，只要通过一个 iPad 应用轻松拖拽就可以编程。Mesh 可以让用户把家里许多物件智能化、联网化，想象空间还是很大的，比如可以让你设计编程浇花、遥控、搞恶作剧，可以和你的家居产品、苹果手机连接，既从消费者的生活出发，又和其他品牌合作，完全为顾客着想，这对索尼在消费者中的亲切感加分不少。

共同进化原则是由人类学家格雷戈里·贝茨森(Gregory Bateson)提出的，他认为，一个公司内部的各个组成部分都是共同进化的。世界上少数最有效率的公司(如英特尔、惠普、壳牌、沃尔玛等公司)，都是通过领导经济共同体进化，从而令整体达到全新的高度的。因此，品牌内部的共同体进化，对于子品牌而言不是相互抵消，而是共同成长。索尼近几年一直在尝试建立全新的业务部门，包括开启 Life Space UX 智能家居产品线、发布种子计划、设立未来实验室计划等，显然，这些新产品为索尼带来了新鲜血液，更重要的是，索尼摆脱了过去各自为政的分封状态，各部门齐头并进，这让索尼逐渐走上了健康的运营道路。

2016年4月28日，索尼公布了2015 财年(2015年4月1日至 2016年3月31日)的整体业绩数字，集团销售额达到81057亿日元(约合717.32亿美元)，较上一财年下滑了 1.3%，但终于在净利上摘下了亏损的帽子，净利1478亿日元(约合 13.08 亿美元)。2018年4月27日，索尼发布了2017 财年(2017年4月1日至2018年3月31日)年报，其在2017财年实现营业利润7349亿日元，创下成立72年以来的最高业绩。显然，索尼的生态之路已见成效。