优秀的生态品牌具有迷人、互动和持续的特征，这是我们 设计品牌时的外显标准。在具体操作和营销、管理的过程中， 培育生态品牌的公司掌舵人也应该遵循三个管理关键词:柔性、 人才和共赢。
柔性:成为自我调节的组织
一个能够建立生态品牌的企业一定是具有基因的，这种内 部的基因表现在运营管理上是通过柔性组织进行实现的。
传统的企业组织受管理学理论的影响深刻，在组织结构中 强调一个人管控的人数不应该超过八个，因此在管理中，运营 管控的组织通过多层级化实现了精密运转。近些年，面对新技术引发的快速跑马圈地的需求以及市场激烈竞争的要求，扁平 化组织显示出反应快速的优势，尤其是互联网企业，在去层级 化方面表现突出。由于细分领域专精团队的涌现和跨行业跨产 业合作的兴起，在平台化组织改造的过程中，合伙人、事业部、 阿米巴等多种形式受到企业青睐。
打造生态品牌的企业需要达到三个运营目标:
(1)能够对市场作出快速反应。
(2)能够适应生态建立的需要。
(3)能够打破合作阻力，在内部高效率运作。
达成以上三个运营目标，企业需要在内部建立柔性的组织 形态。柔性组织的最大特点是能够与动态的竞争环境匹配适应， 并具有自我调整的能力。
柔性组织具有动态、扁平化、网络化的组织结构，不同于 传统的刚性组织，具有更大的灵活性和适应性，能够为生态品 牌的构建提供更广阔的空间和自主权利。
北欧知名手游公司 Supercell 在粉丝心目中是殿堂级别的 存在。2015 年实现 23 亿美元营收，9.24 亿美元利润，市值 超过 55 亿美元，成为全球最赚钱的手游公司之一。但如此一家 业内明星企业，第一款成功产品上市时公司仅有 15 人，发展至 今也不过拥有一支 190 人的队伍，旗下所有产品只有区区 4 款 游戏。
业界为其产品而赞叹，我们需要知道的是，Supercell 为了 贴近受众，采用了倒三角的权力架构。将组建团队的管理权交给开发者并支持他们，而高层管理人员只是服务者。这种做法 更像是在公司内部培养不同的独立初创团队，也就是我们目前 看到的“海尔 - 雷神”这种培养模式，以及在众多平台化企业 中的内部孵化。
Supercell 的创始人潘纳宁(Ilkka Paananen)认为，与市 场接近的一线员工因为了解市场情况，更适合充当决策者。于 是，他和几个高管很大方地给了每位员工支配自己时间的自 由，新产品的开发也由他们投票决定，潘纳宁和高管绝不会插 手。这些初创团队正如它们的名字— 细胞一样，独立而又聚 合地创造了 Supercell。这种扁平管理和权利下放的机制，让 Supercell 就像一座倒金字塔，最底层的员工到了最顶层，而塔 尖的 CEO 成了最下面的协调员，潘纳宁就说自己是公司“最没权力的人”。
如今 Supercell 已吞下昔日诺基亚的研究总部大楼，在赫尔辛基设立总部，在东京、北京、旧金山和首尔设立办事处。如此一家跨国公司，却被美国著名的科技媒体《连线》形容为 一派祥和，散发出宁静气息。
在 Supercell 芬兰总部，办公室很静，门前有一堆鞋，员 工们穿着袜子走来走去......每个人都戴着耳机，有的静静坐着， 敲着键盘。
这种柔性组织因为单元小，决策层级少，所以能够在激烈 的竞争中迅速适应市场需要进行调整，如 Supercell 一般，一 个产品的调整不需要层层上报，而是在团队内部就可以解决掉， 极大地提升了效率。
在产生生态品牌的组织中，往往需要打破组织之间的边界。小米采用的是合伙人制度，在创业初期由 7 个来自不同领域的 大咖组成合伙人队伍，相对独立、决策高效。但在实际运作中， 根据问题可以随时进行组队配合。在生态链建设中，这种组织 形式被保留了下来并进行了改进，最终形成采购、品控等按功 能划分的职能支撑部门 + 投资人形式。职能提供发展支撑，投 资人分组管理投资公司。而在监管制衡上，采用代表孵化公司 利益的公司负责人 + 代表小米利益的产品经理组成的监管机构。
在快速变化的行业里，在跨界整合中，在生态品牌发展时， 组织构成需要能够与发展协同奔跑，成为发展的助力，而不是 发展的桎梏。
人才:成为 KOL
比之传统品牌运营，生态品牌运营对人才提出了更高的要 求。在人才方面，可以分为内部运营需要和外部成长需要。
在生态品牌内部运营中，由于需要对市场进行灵活快速的 反映，因此要求品牌背后的运营团队以一个柔性组织的形式出 现。由于品牌进化的多变性及决策层级少，运营团队对人才提 出了更高的要求。
在品牌实际落地的过程中，需要一个能够把控生态品牌精 髓的人进行引领，这种人才往往需要具备以下才能:
(1)战略能力:能够在不同阶段以战略的眼光调整品牌生 态圈的构建与发展。
(2)品牌顶层设计能力:能够基于生态品牌的发展过程， 不断修正品牌精髓，提炼具有共鸣的价值观。
(3)品牌落地运作能力:能够基于品牌的发展在不同圈层 中进行品牌传播，形成品牌自有社群。
(4)资源整合能力:能够引入资源，建立价值流动通道， 形成以生态品牌为核心的品牌生态圈。
所以，未来能够引导生态品牌发展的人才是复合型人才， 不再仅仅是品牌营销人才。以构建生态品牌为目标的企业， 应该具有这样的认知:不应该再寻找品牌总监，应该去寻找 CEO。
企业生态圈的建立方式分为自建和共融，生态圈的每一个物种都需要有 KOL 作为领导。无论是自建还是共融，生态品牌 都需要多与其他生态板块中的物种进行赋能式拉动，所以对人 才的要求很高。
需要注意的是，人才不仅存在于公司内部，粉丝群体中也 有人才，比如最近大热的粉丝(KOL)。什么是粉丝 KOL ?他 们是在客户群体中具有相当话语权者。比如知乎、微博大 V， 行业达人、自媒体人、活跃的微信群、qq 群群主或者明星。在 生态品牌发育过程中，因为圈层传播和口碑传播的环境，粉丝 KOL 是领导品牌受众的关键，是品牌传播的关键，更是品牌改 进的关键。
跟投粉丝 KOL 传播的例子不少。健身 App— keep 创始 人王宁就看上了综艺节目植入推广这个路数。经过研究，团队 觉得综艺节目《快乐大本营》的观众群体与 keep 目标人群吻 合。有一期节目是鹿晗、杨幂和朱亚文宣传《我是证人》电影， 团队觉得三位主演人气颇高，预估节目将会取得良好的收视率， 最初找到鹿晗，希望做一次广告植入。由于费用原因，最终选 择朱亚文担任粉丝 KOL 来植入发声。被主持人问到如何保持身 材时，朱亚文趁机介绍了这款运动 App。结果 keep 在节目播 出当天的新增用户接近 100 万，统计一个月的新增用户数据， 平均成本大概是每个用户 0.5 元。
聚美优品创始人陈欧身为 CEO 的同时也是粉丝用户 KOL。通过公关团队的运作，陈欧拍摄了“为自己代言”系列广告片， 甚至在湖南卫视《百变大咖秀》综艺节目中刷脸。在他的创业圈、在聚美优品的粉丝圈，陈欧无疑都能引起相关人群的关注 和共鸣，他就是自己品牌的粉丝用户 KOL。
罗永浩也是最具代表性的粉丝用户 KOL。2001 年开始， 罗永浩担任北京新东方学校 GRE 讲师，幽默风趣的讲课风格 让他成为新东方最有意思的老师，成为粉丝心目中殿堂级的 文艺青年。2006 年罗永浩从新东方辞职，2012 年创办锥子科 技有限公司，公司的英文名“ Smartisan”是由“ smart”和“ artisan ”组合成的词，意思是“智能手机时代的工匠”。在他 的手机发布会上，粉丝还是捧场，时时哄堂大笑。如今，他的“坚果”手机消费群体大多数都是其本人实打实的粉丝。
共赢:成为共生的伙伴
最后一点是“共赢”，公平公正的利润分割绝对是维持生态 圈稳定最重要的方法。在生态圈中，每一个板块都有其价值所 在，分清价值所在，然后进行资源投入，进行利润分割，是生 态圈稳固的条件之一。
生态品牌的运作想要达到共赢，首先要建立自上而下的一 致价值观，其次要设置适合的资源对价。
价值观的意义在于指导企业从上到下实现目标的精神信条 及思维方式，直接影响企业对未来发展的判断和对市场、客户 的态度。对内部运营而言，具有效率提升的作用，也可以减少 价值观不合而引发的路径不同的矛盾。对外部合作而言，则在企业拓展节奏、筛选合作伙伴等方面决定企业的执行方式。
在生态品牌的运作中，价值观决定着品牌调性，决定着吸引什么样的客户。企业、品牌、消费者价值观一致的情况下， 品牌才具有对消费者源源不断的吸纳能力，消费者才有与品牌 互动的欲望，品牌才能够依托这种互动进行进化成长。
设置适合的资源对价决定了在柔性组织中设置怎样的方式 才能与生态单元更加紧密地捆绑。资源对价的形式多种多样， 在运营过程中主要分为对内及对外两方面，对内的薪酬体系、 股权激励、利润分割、资源服务是资源对价，对外的股权配比、 资源输出、利润划分也是资源对价。
资源对价的本质意义是无论在企业的内部还是外部，均以 公平的方式、采取合适的做法厘清无形资产，做好有形价值的 分割。
