使命不是企业文化，是“宪法”

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在与企业家和高层管理者的交流中，我们发现，对于使命，最常见的误解有三种：

1、认为使命是虚的、高大上的东西，而做企业应该脚踏实地、实实在在、不唱高调，所以企业不需要使命。

2、认为使命和愿景、价值观一起，属于企业文化的一部分，主要起宣传作用，所以要好听、好看，要张贴在显眼的位置，或人人能背诵。

3、认为使命一旦确定下来就不能改变，所以不敢轻易确定，担心没想清楚定错了，或者以后想变却又受到限制。

今天，我们就一起揭开使命的神秘面纱，重新认识使命在企业管理中应有的价值、地位以及它的正确打开方式。

一个好的使命

有可能发挥怎样的力量？

这个问题，现代管理学之父彼得·德鲁克的学生、一家使命驱动型组织的领导者给了我们最好的答案：

第一，使命鼓舞士气。我们组织快速发展为业界第二大的原因，就是我们 82000人都有很高的士气。

第二，使命让组织内部减少冲突。如果大家都在一条船上，就没有人会来回摇晃这条船，大家不会分散注意力，也很清楚共同的目标。

第三，使命为我们提供了愿景，也就是对未来美好的想象与希望。没有愿景的地方，人们就会消亡。

第四，使命让我们更聚焦。德鲁克告诉我们，要聚焦于能够发挥最大生产力的最少数量的活动，聚焦到我们的核心能力，聚焦到我们的长处，不要本末倒置。

第五，使命给我们提供了一套评估系统。

试想一下，如果在你们的企业里，所有人都士气高昂、对未来充满希望，每个人、每项工作都紧紧围绕企业的使命和共同目标，各个部门协调一致、力出一孔、很少冲突与内耗，对你们的企业将意味着什么？

一个好的使命，是企业战略规划和目标管理的起点；一个好的使命，可以用来有效地分配组织中所有人的时间、才干和资源；一个好的使命，能够让大家把劲往一处使，步调一致；一个好的使命，也可以成为员工招聘、评价、沟通和发展的工具，并确保整个组织都专注于做正确的事。

然而，现实中许多使命只不过是贴在墙上的“座右铭”，对管理者和员工的行为没有多大影响，这是对使命这一极好的管理工具的极大浪费。要更有效地凝聚组织，提升企业竞争力，管理者就需要改变认知，学习使用好这一有力工具，这在当今快速变化的时代尤为重要。

一个好的使命是如何诞生的？

答案就是：企业家和核心管理团队一起，充分审视事业理论，并达成共识。

1、我们首先来认识什么是事业理论。一个事业理论由三部分组成：

请注意：一个好的使命，必须同时反映出企业对以上三个假设的回答，并且三个假设都必须符合现实，且彼此匹配。

这也意味着，一个好的使命，反映的是顾客和市场的真实需求、以及企业可能获得发展的真实机会，体现的是企业愿意承诺、并且认为自己有能力要为客户、市场、经济和社会创造的独特价值。也就是说，一个好的使命，是机会、能力和承诺三位一体的组合。这样的使命，绝不是虚的、高大上的东西，而是实实在在的思考、分析、洞察、判断的结果，是一项真正的企业决策。

当然，这样的思考、分析、洞察、判断不是一件容易的事，事实上，界定企业的使命，是企业必须做出的一项艰难而高风险的决策。

2、过程中建设性的异议与共识，对于提升使命的质量至关重要。

建设性的异议可以激发持异议者本人以及其他参与者的想象力，有利于做出更有效的决策。同时，提出异议、讨论辩论、达成共识的过程，也有利于大家对使命的理解和落地执行。

这就需要企业建立一种文化，这种文化允许在界定问题、解决问题时提出建设性的异议。而且异议应该尽可能地集中到探讨“什么是正确的”上面，而不是“谁是正确的”上面。

总之，使命的力量首先来源于使命的质量，只有经过充分审视并达成共识的使命，才能为组织的决策和行为提供有力的指导，并极大地提升组织的凝聚力和竞争力。

一个好的使命

如何才能充分发挥作用？

答案就是：管理者要认识到，使命不是企业“文化”，而是企业“宪法”！只有认识到这一点，才能摆正使命的位置，让它的力量得到充分的发挥。

为什么说使命不是大家习以为常的企业“文化”，而是企业的“宪法”呢？这样的认识对企业又意味着什么呢？

1、首先要说明一下，这个观点来源于德鲁克先生的原话：“事业理论不是文化，而是一项纪律，文化不能代替纪律。”使命是充分审视事业理论的结果，纪律意味着是必须遵守的，是硬性的要求，而不是软性的渗透。为了加强理解，这里我引入一个比喻：“宪法”。

2、我们都知道，对于一个国家，宪法是根本大法，具有最高法律效力，全国人民和各种团体都必须以宪法为根本的活动准则，并且负有维护宪法尊严、保证宪法实施的职责。其实，对于一家企业，使命就是它的根本大法，具有在企业内部统领一切的最高力量，企业内的所有人、不同的部门和团队，都必须以使命为根本的活动准则，并负有实现使命承诺、保证使命落地执行的责任。从这个意义上说，使命就相当于企业的“宪法”。

3、实际上，要想让使命的力量得到充分的发挥，也必须为使命赋予这样至高无上的地位，让使命统领一切，让使命决定什么该做、什么不该做。正如上面例子中德鲁克的学生所说：“我们的组织用使命统领我们所做的每一件事——我们根据使命做预算，根据使命设计组织架构、进行人员配置，根据使命规划时间、安排活动，根据使命做计划，包括我自己的工作都紧紧围绕我们的使命。每一件事都是使命驱动的，因为德鲁克教导我们，所有的事情都要从使命开始。”

4、使命要落地执行、要充分发挥作用，需要很多的沟通，需要让组织中的每一个人了解和理解使命，以及它背后的事业理论，需要每一个人思考并回答：这对我们的企业、我的团队、以及我本人的工作意味着什么？但使命绝不能变成文化。文化对人的影响是潜移默化的，而使命及其背后的事业理论，需要在实际工作中不断进行有意识的思考和验证。

在企业创建之初，要做到这一点比较容易。但当组织取得成功后，人们往往会对其既有的事业理论越来越习以为常，甚至越来越意识不到它的存在。组织因而变得草率，做事开始图省事走捷径，开始追求对当下有利的权宜之计，而不是坚持做正确的事。人们停止思考，停止质疑，仅仅记住了答案，却把问题抛之脑后。这时候，使命就变成了“文化”，也就失去它应有的“根本大法”的力量，德鲁克告诫我们，这是非常危险的。

5、“宪法”并不代表一成不变，也可以根据需要进行必要的修订。事实上，一个国家在面临深刻变革的时候，最重要的就是要制定一部新宪法。同样的，使命必须与时俱进，过时的使命会让企业停滞不前、深陷困境。

企业的使命不一定要像微软这样宏大，但一定要牢记：使命只是一种假设，必须不断得到检验。社会、市场、顾客和技术等都在不断发生变化，每一个使命、每一个事业理论最终都会过时，如果不能及时进行重新审视和调整，企业就会把资源浪费在一些不应该做的事情上。因此，企业应该有这样的机制，定期重新审视事业理论，对使命进行必要的更新。与时俱进的“宪法”，才能引领企业不断焕发新的活力。

界定企业使命是谁的责任？

正如 “制定宪法”和“修订宪法”是一个国家最高权力机构必不可少的重要工作，界定企业的使命，以及保证使命与时俱进，是企业家、总经理、CEO的首要责任，这一责任在当今的巨变时代尤其重要。

那些认为使命可有可无的管理者可能没有意识到：在企业经营中，其实管理者都是依据自己对事业理论的理解做出决策。除非高层管理者把这个问题真正考虑清楚、并且做出了明确的回答，否则不同层级的决策者就会按照自己认为的各种不同的、甚至互不兼容彼此冲突的事业理论行事。他们可能南辕北辙，却对大家的方向存在差别浑然不觉。他们还有可能根据错误的、让人误入歧途的事业理论行事。想一想，这对企业将造成怎样的影响？

在我们辅导企业重新审视事业理论、界定或更新使命的工作中，不止一次听到企业家和高层管理者这样说：

每当听到这样的感言，每当看到在这个过程中企业家和管理团队的改变，我都会想起德鲁克的这句至理名言——一个清晰、简单、透彻的事业理论，比直觉更能塑造一个真正成功的企业家。

结 语

行文至此，回看本文开头的三大误解，相信你已找到答案——

使命不是虚的、高大上的东西，经过充分审视并达成共识的使命，可以有力地指导企业的决策和行为，极大地提升组织的凝聚力和竞争力。

使命不是企业“文化”，而是企业的“宪法”。摆正使命的位置，让使命统领一切，才能最大化地发挥使命的力量。

使命也不是一成不变的，相反需要定期的审视和更新。与时俱进的使命，才能引领企业不断焕发新的活力。

接下来，就请行动起来吧，企业家与核心团队一起，重新审视你们的事业理论，界定或更新你们的使命。让一个清晰、简单、透彻的使命，引领你们企业更加健康可持续地发展，从一个成功走向另一个成功！

参考书目：

1.《卓有成效的领导者（德鲁克52周教练指南）》（美）约瑟夫·马恰列洛 著

2.《德鲁克论管理》（美）彼得·德鲁克 著

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