领导关乎如何做人，而不是如何做事

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在我成为美国女童子军 CEO 的时候，我就意识到，我必须通过自己的语言重新定义领导力，使领导力的核心与精髓具体化。实际上，这也是我们一直想做的一件事。经过漫长而艰难的自我反省，我逐渐找到了自己对领导力的定义：领导关乎如何做人，而不是如何做事。

领导者首先要在自己的每一个动作、每一次沟通，甚至是每一个领导力情景中定义、拥抱、实施和表达“如何做人”。以上任务没有完成之前，一切关于怎么做的建议都不会起实质性的作用。

无论是当今的领导者，还是未来的领导者，都务必聚焦于“如何做人”——如何培养品质、性格、心胸、价值观、原则以及勇气。聚焦于“如何做人”的领导者自然会知道，员工才是组织最大的财富。这些领导者还会在他们的一言一行中践行这个强大的理念，他们在大大小小的互动中的行为都会透露出对员工价值的认可和对员工尊严的维护。

我们可能用一生中的大部分时间学习并教别人如何做领导者，然而，我们需要知道，最终的绩效和成果是由领导者如何做人决定的。

领导关乎如何做人不是指领导者能够学习一堆技能，而是指他们能够以奇迹般的方式站出来，去抚慰他人、去支持他人、去挑战他人、去拥抱他人。能够做到这些，缘于人们的价值观、原则和信念。正是它们定义了我们是谁、我们相信什么、我们该做什么、我们如何与他人合作、我们将与谁一起在这个充满不确定性的世界追求卓越。

我对领导力的定义也定义了我是谁、我为什么要做这些事、以及我的信念是什么。我一遍又一遍地尝试，在实践中更加坚信领导关乎如何做人，而不是如何做事。

当下我们需要领导者来提炼彼得·德鲁克关于使命的定义和描述：组织为什么要做它正在做的工作、它的目标是什么、它存在的理由是什么。未来的领导者必须以建立一个以使命为中心、以价值观为基础、以人为本的组织为目标而努力和付出。

我们需要那些能够倾听员工以及顾客声音的领导者，这是交流的基本原则：“沟通不是说出来，而是听进去。”

说到这里，我想和你分享一个秘密。我有两个“文身”——它们是隐形刺青。虽然你看不到它们，但它们就在那里。第一个文身是彼得·德鲁克的箴言——先思考，后发言。第二个也是彼得·德鲁克说的——多问少说。

我们需要那些实践聆听艺术的领导者。我们需要领导者通过聆听做到这些事情，包括但不限于建立共识，欣赏差异，寻找共同的概念、共同语言和共同立场。

我们需要这样的领导者：他们能在自己的生活中努力寻找工作与生活的平衡点，并让他们的同事也能在生活与工作中实现这种平衡。如果你认为这只是一个天真的想法，在当今并不现实，那么，尝试比较一下下面这两种情景下的员工所能达到的生产力与展现出来的士气：

一种情景是领导者支持和鼓舞员工来寻找这种罕见的工作与生活的平衡点；另一种情景是领导者根本就没有考虑过这种平衡点，并且认为毫不顾忌他人感受的领导方式颇具价值。

在这个时代，也许关于领导力的话题最重要的一点是，我们需要的领导者不仅能够分享成功，同时也能承担不足和失败带来的责任。这些领导者以严格的尺度衡量自己的表现，因为他们清楚地知道，自己的言行举止就是他们所秉承的价值观和原则的具体体现。