丰田的决策方式

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在向充满变数的未来前进的过程中，训练有素的管理人员都知道如何使组织在其所走的钢丝绳上保持平衡。就像德鲁克所说的：

德鲁克认为丰田汽车公司成功的主要原因之一在于其极有效的决策方法。我密切观察过丰田公司的决策方式，正是其严谨而系统的决策过程促使丰田公司成为世界上第二大汽车公司。这非常值得希望向最佳榜样学习的其他企业进行深入的分析研究。

丰田方式的起源

在很大程度上，丰田运作的方式可以追溯到其成立时候的商业环境——一种类似当今全球化的商业环境。在1926年创建的丰田自动织布机工厂，当时生产其创始人丰田佐吉发明的一种自动化纺织机。1930年，丰田把纺织机专利卖给一家英国厂商，并用这笔资金来创办丰田汽车公司。但在第二次世界大战后日本开始重建之前，丰田公司并没有获得真正的发展。

当时的日本汽车市场规模很小，这是因为在任何不是非常迫切需要的行业所投入的资金都是十分有限的，而且每天都有数不胜数的公司开张。由于基础设施在战争中遭到了彻底的破坏，因此和新创企业相比，老企业并没有什么优势可言，一切都需要重新开始。竞争异常激烈，资金积累非常困难，丰田公司千方百计缩短采购零部件和装配汽车及回收货款之间的周期，从而催生了丰田所谓的“即时生产方式”。

与此同时，如果生产了没人购买的汽车，或者建立一家效率不佳的工厂，这会造成灾难性的后果，会把含辛茹苦积聚起来的资产付之东流。因此，任何业务决策的制定必须深思熟虑、必须经过集体讨论、必须让所有相关部门群策群力，从而使决策得以迅速正确地贯彻执行。

先做好充分的准备工作

无论面临的是问题、机遇还是两者兼而有之，丰田公司都会投入大量的时间和精力来做好必要的准备工作——全面透彻地分析研究所面临的现状及其由来，从而在分清根本原因或促成因素和表面现象的情况下进行有效决策。因此，丰田公司总是强调有关人员首先要亲自进行实地调查研究，然后连问5次“为什么”。

亲临现场进行调查研究意味着各层级的管理人员必须愿意亲力亲为。对于一家想要在决策时抓住问题实质的成长型企业来说，这种亲临现场的调查研究是非常重要的，而这对要进行全球化扩张、创造并抓住机遇来把产品推向具有不同文化的市场的企业来说尤其重要。

亲临现场的调查研究帮助管理人员深入了解问题和/或机遇的来龙去脉。然而正如在前面讲到的那样，丰田的准备工作并非到此就算完成了。公司的管理人员还要连问5个“为什么”，从而真正了解掌握问题的根本原因或机遇的促成因素。丰田生产方式的创始人大野耐一是这样解释的：“为了掌握问题的实质，根据这种科学方法的实践和发展建立了丰田生产方式。通过连问5次‘为什么’，并每次都做出相应的回答，我们就能掌握隐藏在表面现象背后的问题的真正原因。”

分析现有方案

广开言路并设立远大目标

一旦明确了问题的实质，接着就要开会来分析讨论所有可能的解决方案，即使其中有些方案看起来似乎极不合情理，也还是需要予以认真分析研究。

在丰田公司，必须向可能受到决策影响的每一个工人征求意见。这种广开言路的决策方法不仅开阔了决策制定者的视野，而且由于在早期就让开发和生产部门的工作人员参与决策过程，采纳他们的建议，这就清楚地表明丰田重视利益相关者和具体执行者的意见，同时还提高了解决问题的针对性和预见性，从而使决策执行过程更加顺畅迅捷。

迅速执行

丰田公司不仅能够成功地制定决策，还能制定完善的计划来迅速有效地执行决策。

我们假设用12个月的时间来执行变革，许多公司花6个月的时间来制定计划，然后就仓促地提前进入执行阶段。然而一旦在现场生产出最终产品，那些本来在执行之前就能发现并很容易解决的问题，处理起来就会颇费周折。然而在丰田公司，计划制定过程一般要在12个月中用了11个月的时间，由于经过反复讨论，达成了高度的共识，得到整个组织的齐心支持、并且事先考虑了所有可能的方案，实际的方案执行就会进行得非常迅捷有效。

这种迅捷而有效的决策执行过程所带来的效益是巨大的：由于能够进行有效的决策，丰田公司就能敏捷地预测到客户的需求并做出迅速的反应，能够通过持续创新来不断满足客户的需求。由于只用一年的时间就可以推出新款车型，所以能够把那些不可避免的几例开发失败的影响降至最低。

丰田公司的前任总裁张富士夫是这样描述丰田的决策过程的：“我们最注重的是实际执行和采取行动……你会认识到开始时你的知识是很有限的，因此你必然会失败，失败了不要紧，只要汲取其中的经验教训并及时改正就可以了；在重新尝试时，你可能会犯另外一些错误或做错其他一些你不会的事情，但只要再做一次就可以了。因此，经过不断的改进提高，或者不妨说是通过在实践行动中改进提高，一个人就能够把实践能力和知识水平提高到一个更高的层次。”