独行快，众行远，合作才是发展的长远之道

正文字数丨2688 字

预计阅读丨 5 分钟

以前，曾有外国人说韩国人的个人能力出众，但几个人一聚集起来就发挥不出能力，一事无成。真是意味深长的一句话，概括起来就是我们不会协同，不是吗？公司不是一个靠一两个人的力量就可以发展的组织，而是一个集体。因此，从某种意义上讲，员工之间的协作体系是最为重要的要素。将奇形怪状的石头通过打磨完美地砌合在一起，这正是引领变革的你需要做的事情。

文国现社长认为，一个好员工是善于与他人合作、重视团队协作且能够适应公司整体的需要、具有共享和发展企业文化能力的人，而不是强调自我的独特性。

所以，比起如何选择和培养人、如何适材适所地配置人，文国现社长更为重视如何使其共享企业文化，共享企业的愿景和价值，从而使个人能力得以充分发挥。

文国现社长所认为的优秀企业不是聪明人的机械集合体，而是共享企业价值和愿景、拥有同一文化的人们通过团队合作造绩效的有机体。

1988年，正是文国现社长推进“愿景2000”，为让员工拥有自己的梦想、共享公司长期愿景而孤军奋战的时期。同时，由于跨国公司宝洁（P&G）进入韩国，市场竞争格局变得更为复杂。柳韩金佰利公司遭到了沉重的打击，市场占有率急剧下降，收益率仅为3%。不仅是女性用品领域，家庭用品领域也受到很大冲击。当时，韩国国内双龙造纸的事业领域与柳韩金佰利一模一样，所以竞争之激烈是不言而喻的。

雪上加霜的是，自20世纪70年代公司成立以来保持稳定增长的柳韩金佰利，在80年代中期实现高速增长后，随着企业规模的扩大，企业各部门间开始出现本位主义和矛盾冲突，这种冲突在柳韩金佰利陷入苦战的90年代初达到了顶点。

为了在变化的环境和危机中提升竞争力，柳韩金佰利开始寻求各种突破口。其中，最为重要的举措是1993年将组织结构改编成事业部制。改编前的组织结构是基于职能来确定的，即在生产、营销、销售等各职能机构的框架下，设有女性用品、家庭用品、婴幼儿用品等产品部门。由于是在各职能部门内部处理所有产品，导致各部门间缺乏交流沟通，不能够互相理解。而且，组织结构本身相当僵化，导致各部门的本位主义蔓延。显然，在这种状态下，实现部门间的合作是难以想象的事情。

为了改变这种不利状况，柳韩金佰利以实现目标管理为宗旨，将组织按产品改编成了事业部。希望通过这项措施让各产品线之间有一种善意的竞争，而且在产品线内整合各职能部门，形成一个团队，从结构上保障各部门之间的相互沟通，提高业务效率，建立协作体系。

改编成以产品线为中心的事业部组织结构后，各产品事业部都设有生产、研发、营销、销售等部门。也就是说，按产品形成一个团体，在这一团体内设有各职能部门。这样，这个团体就可以掌握价值链的整个流程，具备整体视角，彼此间能理解和洞察目前存在什么问题、需要如何改进。

通过组织结构改编，企业构建起了部门间的合作机制。这样，随着目标的共享，部门之间的本位主义被逐步打破，转为相互理解和协作。

1995年前后，正值柳韩金佰利逐步改变企业文化、建立协作体系的时期，大型流通企业也在此时开始进入韩国流通市场，这导致流通渠道发生变化，出现了新顾客和新需求。在新的体制下，为了增加销售业绩，有必要针对各流通渠道开展以顾客为中心的营销活动，所以公司需要在营销组与直接接触顾客、了解顾客的销售组之间建立协作体系。为此，柳韩金佰利组建了顾客营销组。

顾客营销组成立的目的是更好地了解和满足新出现的顾客需求。虽然做的工作与原有营销工作一样，仍是预算运营和制订促销计划等，但是最大的不同之处在于将预算运营权移交给销售组，促销计划也由销售组来制订，而顾客营销组成员则发挥支援一线销售组成员的角色。

可以说，在预算及企划能力突出的营销组和直接接触消费者、有更多机会了解到消费者需求的销售组之间建立起相互协作体系，这就是组建顾客营销组的目的。但由于相比以往的做法变化过大，加上业务领域出现重叠，很有可能会引起内部纷争。为了最大限度地减少摩擦与矛盾，柳韩金佰利分阶段组建了新的组织。

在开始阶段，顾客营销组成员大部分由原营销组成员组成。然后，销售组成员分阶段加入顾客营销组中。为了使新加入的销售组成员具备独立规划和促销的能力，公司对他们进行了大量且集中的培训。系统、密集的培训与自身丰富的实战经验相结合，销售组成员逐渐提高了企划能力，逐步接手了顾客营销组的工作。

尽管柳韩金佰利为了避免矛盾、减少摩擦，做出了各种努力，但在团队运营中还是出现了不少问题。以往营销是营销、销售是销售，区分是非常明确的。但是，随着协作体系的建立，出现了一些业务重叠的领域，产生了业务责任领域之间的矛盾。销售组认为自己最清楚消费者的需求，完全可以制订好促销计划，而营销组认为，将预算运营权交给没有企划经验的销售组相当不靠谱。当出现因经验不足产生意外费用时，小组间也会因为支出太多不必要的费用而争吵。

尽管面临诸多困难，柳韩金佰利还是为提高销售组的企划能力，坚定地提供系统培训，尽全力培养员工，而事业本部部长则为了减少员工内心的矛盾，积极地与员工开展对话，听取他们的困难之处，尽力提供帮助。员工看到经营层的全面支持和积极听取员工难处的真心后，也开始下定决心要做好此事，就员工之间有分歧的部分开始相互探讨和协调意见。通过不断努力，逐渐产生了整体促销费用减少、销售额增加、客户满意度提升等可视化成果，而原有的矛盾纷争也在共同成功的喜悦下烟消云散。

通过顾客营销组这种新的协作体系，柳韩金佰利的员工培养了适应变化的能力，并亲身体验到了互相协作、取长补短的方式对企业成果的巨大推动作用。通过协作体系，柳韩金佰利的组织文化向相互协作又迈进了一步，领悟到了聚合多人力量可以产生更好的结果。而且，员工在公司有了可以相互依靠和相互帮助的伙伴，不用再孤军奋战，他们对公司的满意度也得到了提升。

随着事业部组织结构改编、营销组和销售组相互协作的顾客营销组的成立，在组织结构上形成了需要协作的环境，从而加强了团队间的协作。

相互协作体系还拓展到生产、研发等所有领域。例如，新产品上市时，偶尔会因生产过程的偏差而出现细微不良的情况。柳韩金佰利不会将此责任简单地转嫁给生产组或研发组。在出现问题时，无论问题大小，生产、营销、研发、客服、品质工程等部门，甚至外联部门，都会把它当做自己的事情，大家一起为了快速解决问题而共同协作。

随着覆盖全领域的协作体系的建立，柳韩金佰利已发展成为非常灵活柔韧的组织。在出现问题时，柳韩金佰利的员工会很自然地共同参与和解决问题。在解决问题时，跨部门组织相关人员的“专项小组”活动就会十分活跃。无论手头工作有多忙，只要公司碰到问题，员工就会将之视为自己的责任，一起分析研究具体的解决方案。