创新成功与否关键在于各要素的协同效应

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创新成功与否，并不取决于某一要素，而是取决于各要素的有机结合、相互作用的协同效应。只依靠出色的领导人、好的市场环境或优秀的资源等要素，并不一定能实现成功创新。只有当这些要素有机地结合起来并产生协同效应时，才可能实现成功创新。

各要素有机地结合起来，产生相互作用，这就是机制。所以，我们计划创新时，首先要构建起能够将下述三个要素实现最佳结合、相互作用的创新机制：

第一是能够分析企业现状、预测未来并主动应对的愿景和领导力；第二是能够最大限度地利用有利环境，并具备将危机转化为机遇的能力；第三是打造其他公司无法模仿而本公司独有的优秀资源。

下面，我们着重分析一下柳韩金佰利的领导力、环境应对力和企业的独有资源。

真正的领导者会动员人心

在创新过程中，经营者的愿景和领导力起着中流砥柱的作用。经营者是引领公司的带头人，他需要冷静、合理地分析企业的内外部环境，判断企业发展方向和愿景，并明确地设定方向，带领员工朝着共同的方向和目标迈进。当经营者能够准确分析公司内外部环境，并实现资源利用的最优化时，创新才可能取得成功。

企业的领导人应该是船长、航海师。船舶在航行时会碰到各种情况：有时海上风平浪静，航行非常顺利；有时会被狂风巨浪袭击，会遇到暗礁或水下障碍物，航行非常不顺。船长在航行中的作用是极其重要的，船长需明确指明航行的目的地是什么地方，每个船员的任务是什么，如何解决航行过程中遇到的困难等。只有这样，才能稳定人心，不让船员陷入混乱当中。

航海师是辅佐船长做出正确判断的人，他需要支持船长发挥正确的领导力，帮助船员做正确的事情。在狂风暴雨中，船长、航海师与船员同生死、共患难，并得到船员的信赖。这就是领导力。

从20世纪70年代起，加入公司没几年，文国现社长就展现出了非凡的创新思维、执行力和领导力。70年代，公司的总费用中制造领域的成本占60%~70%，所以制造领域急需有效的管理。当时，他曾建议在制造领域节约成本，不过负责工厂生产费用的部门对此没有做出具体反应，因此成本节约的工作未取得什么进展。

1975年，文国现社长引入了标准成本管理制度，主张目标设定的合理化和销售活动分析的有效化。柳韩金佰利基于全面销售系统，将销售业绩输入计算机，并设定了年度销售目标，这样公司就可以很方便地将每月销售业绩与销售目标进行比较分析。当时，生产部门的人员对这样的计算机系统及有体系地设定目标不熟悉，认为系统使用起来不方便，因而反对使用信息系统。针对这种情况，文国现社长到现场驻扎数月，耐心说服并帮助员工掌握系统的使用方法。

在1979年公司引入内部管控系统时，文国现社长仍旧表现出了强有力的执行力。当时，金佰利公司多次建议柳韩金佰利采用内部管控系统，时任企划调整室长的文国现社长也认识到内部管控系统的必要性，便着手推进系统的引进工作。通过内部管控系统，可以很清楚地了解工作的进展情况，如何开始、如何结束，但是各部门负责人并未认识到它的重要性，强烈反对引入这种系统。同样地，文国现社长直接到各部门进行耐心的说服教育，经过两年的努力，系统得以有效运作。这样，通过内部管控系统实现了工作的公平公正。

当时，与他一起工作的人看到他满腔的工作激情和表现出来的不凡领导力，无不从内心深处叹服他是一个了不起的人物。

从上面的两个例子中可以看出，文国现社长在新系统的引进、使用过程中，表现出了卓越的领导力。这种领导力不是强求，也不是单方面的下达指示，而是帮助员工自觉意识到必要性，使其感动和协作的领导力。后来，他升任事业本部长，再后来担任公司社长，虽然职务发生了变化，但是那种率先垂范、动员人心的领导力没有发生丝毫改变。

不是只有好的环境才能成功创新

地在下雨后变得更扎实，铁在淬火后变得更强韧。公司所处的环境有时会保护公司并带来机遇，有时则会带来威胁。柳韩金佰利是将危机成功地转化成企业再次腾飞的机遇的典范企业。

柳韩金佰利凭借西方的管理方法和先进的产品，在公司成立（1970年）一年后便实现了盈利。20世纪70年代，因石油危机，出现了购买力下降、成本上升等现象。当时，公司主动应对这种不利局面，以符合韩国经济发展和消费者需求的产品为基础，在70年代末期公司取得了快速发展，到80年代更是产品供不应求，取得了爆炸式成长。

企业的成功让员工变得自满自足，并在浑然不觉间转化为惯性思维。20世纪80年代末期，跨国企业涌入韩国，竞争对手纷纷用新材料推出新产品。在这种背景下，柳韩金佰利的垄断地位被打破，公司开始走下坡路。当时，柳韩金佰利虽然事先知道“随着国内市场的开放，大型跨国企业即将加入竞争”的信息，但是并未采取任何应对措施。

柳韩金佰利因自己的市场占有率、销售额等遥遥领先于竞争对手，所以非常自负，笃定世界级跨国企业也无法改变现有竞争格局。当时，柳韩金佰利的竞争对手已推出了优于柳韩金佰利的产品，但是柳韩金佰利丝毫没有感到威胁的存在。消费者已开始发生变化，唯独柳韩金佰利没有做出任何改变。

不只是外部环境问题。随着20世纪80年代企业的快速增长，企业规模不断扩大，部门间的本位主义已达到了顶点，企业内根本无法看到团队合作的迹象。在这些内外不利因素的相互作用下，柳韩金佰利的市场占有率、利润率急剧下降。特别是女性用品事业部，甚至面临关闭的危机。但危机背后就是机遇，事实上，正是这种困境带给了柳韩金佰利打破根深蒂固的惯性思维的良机。

之后，柳韩金佰利以新的愿景、新的社长、新的管理范式和覆盖所有领域的全面创新，重新获得了新生，变得更加强大。

不过，柳韩金佰利在1997年再次遭遇困境，当时的亚洲经济危机给公司带来了严重的冲击。消费者购买力急剧下降，导致工厂的开工率降低，部分生产线被迫停产。当时，不仅是工厂员工，连办公室员工都会担忧被裁掉。

正当很多企业在进行结构调整，鼓励员工提前退休时，柳韩金佰利却做出了“我们一同前行”的选择。在这种极其困难的处境中，文国现社长明确表示了风雨同舟、与大家共命运的决心，从而温暖了所有员工的心，激励员工把公司的事情当成自己家的事情。当时，成本节约运动在整个公司展开，不仅节约生产成本及办公用品成本，更是通过提升质量来节约运营成本。

公司每月召开一次会议，各个部门积极寻求和提出提高质量、节约成本的方案。员工将公司的困难视为自己的困难，努力寻找解决方法。

加上那时候的柳韩金佰利已形成了良好的企业文化，部门间的沟通与协作非常顺利。1997年开始的成本节约活动在摆脱经济危机后得以继续开展，从而取得了每年节约成本5％的效果。

经历了这次危机后，员工的危机应对能力明显得到提升，并加深了对公司的信赖。而且，共同渡过困境的成员们，对彼此的团队协作有了更强的自信。公司面临的危机和困境，反而成了发展员工，使员工更加信任公司和经营层的契机。领导人如何应对困难和危机，成为决定企业能否实现再次腾飞的关键。

资源不是别人给予的

而是自己创造的

柳韩金佰利的核心资源是人，是组织文化。这两种核心资源不是别人给予的。柳韩金佰利的核心资源是文国现社长为员工着想的真心和努力打动了员工，由受感动的员工主动打造出的独有资源。

我们假设一下，柳韩金佰利员工去了其他公司。这些员工能否发挥像在柳韩金佰利一样的作用呢？这是做不到的，因为团队协作不是某一个人能够完成的，也不是哪一天突然就可以实现的。柳韩金佰利通过触动人们内心深处的真心，使协作真正植根于企业组织内部，这就是其他公司明明知道，却又无法模仿的资源。

“没有信任，即使变化也毫无用处。”这是一句广告用语，同时也告诉人们，信任是变化的基础。创新的基本原理在于信任，公司创新的先决条件是建立信任。搭建在沙土上的建筑再宏伟壮观，也有可能随时轰然倒塌。公司同样如此，需要打牢根基。虽然很多公司积极追求变革和创新，但却忽视了“信任的核心在于人”这一基本原理。

柳韩金佰利进行过多次创新。在推进大大小小的创新过程中，人的因素起到了关键性作用。文国现社长充分理解“用好系统、开发好产品的是人”这一根本原理，所以没有把员工看做可以随时替换的消耗品。

为此，他积极地为员工创造各种学习机会，使员工能够自我启发、不断提升。另外，为了让员工具备主人翁精神和自律性，公司向员工公开经营业绩、公司运营情况等内容，实现透明经营，努力创造环境和条件来激发员工主动参与。

柳韩金佰利在“愿景2015”中提出，考虑到国内市场已进入成熟期，呈现饱和状态，所以我们需要开拓新的海外市场。目前，柳韩金佰利在拓展中国市场方面取得了很好的成果。

在正式投入中国市场之前，文国现社长让员工分批对中国的产业状况进行了考察。这一考察活动开始于2001年，截至2006年，所有员工（1700多名）无一例外地参加了对中国的考察活动。

他希望能够与全体员工共享未来的发展方向，也想让全体员工看看公司要新开拓的是什么样的市场，他想为员工提供主动跳出井口观察外部世界的机会。由此也可以看出，文国现社长帮助员工提升自身能力、公开共享所有信息的经营方针，慢慢开始触动员工的内心。

随着时间的流逝，员工逐渐认识到创新绝不是走形式或做样子。经营者一贯尊重员工，帮助员工成长和进步，使得员工对企业的信任感大大增强。

柳韩金佰利非常重视连续性，工作都是在周密的计划下分阶段稳步推进。更为重要的是，柳韩金佰利从来没有强迫员工，也没有为了快速达成而强求什么，公司只是努力为员工创造良好的条件，激发员工的主动性。在引进新系统时，公司留给员工充分的时间去适应，一步一步地将系统真正融入企业的管理中。

这里没有单方面的命令、强迫和威胁。在创新的过程中，公司始终广泛听取员工的意见，与员工共同朝着新目标迈进。

如果不珍视人，就无法建立信任、激发主动性。文国现社长打开员工的心扉，使各部门间的协作变得更加顺利。加强各部门间沟通与协作的事业部制组织保障和以尊重人为核心的企业价值观形成了柳韩金佰利的企业文化：员工比其他任何企业都能够更积极配合、密切协作，主动投入工作。企业文化反过来又成为企业持续创新的基础，引导企业投入新的变化中。