谁是管理者？

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管理者的传统定义

当被问到“manager”是什么意思时，多数人的回答是“老板”，但是当看到机场一家擦鞋店的牌子上写着“约翰·史密斯，manager”字样时，每个人（起码在美国）都知道，史密斯先生不是老板，而只是一名拥有低级权力的雇员，工资仅略高于普通擦鞋工人。

在管理的早期历史上，管理者被定义为“对他人的工作负有责任”之人。该定义把管理者的职能与所有者区分开来，明确了管理是一项可以系统分析、深入研究、不断改进的具体工作，并且侧重于为执行社会经济任务而组建的本质上新型的大型常设组织。

然而，该定义完全不能令人满意，实际上也从未令人满意。从组建之日起，企业中往往有些人处于负责的岗位，他们显然属于管理层，但并不从事所谓的“管理”工作，也就是不为他人的工作负责。例如，企业的财务主管负责内部资金的供给和使用，可能配备了若干下级，并且在这个意义上是一名符合定义的“管理者”，但显然财务主管独自从事大部分企业内部的本职工作，同时与企业的经销商、金融界等合作共事。财务主管是一位“独立贡献者”，而不是对他人的工作负有责任的管理者，但他是最高管理层的成员。

传统定义注重执行任务的工具，而不是任务本身。企业内负责市场研究之人可能配备了许多下级，因此是一名符合传统定义的管理者，但对其职能和贡献而言，配备下级数量的多少，甚至是否配备下级都没有任何区别。一位没有下级向其汇报工作的独立贡献者，依旧可以做出卓越的市场研究和分析成果。

事实上，当不再被迫拿出大把时间监督管理下级及其工作时，该市场研究人员甚至可能做出更多贡献，进而使该企业的市场研究工作更加卓有成效，得到管理层更充分的认可，并且更充分地融入企业的基本经营决策中。

在今天的工商企业中，成长最快的群体就是管理者阶层。他们对企业的成果和贡献负责，但不对他人的工作负责。这些人往往是各类专业的独立贡献者，独自开展工作（可能配备一名助理或秘书），但对企业的财富创造能力、业务发展方向和绩效水平都有重要影响。

虽然这类人作为一个独特的群体首先出现在技术研究部门，但其分布并不限于此。实验室的资深药剂师负有主要责任，拍板重大决策，并且其中许多决策的影响是不可逆的，与那些规划并思考企业的组织结构、设计管理工作岗位之人相同。

决定成本的定义和分配的资深成本会计师也属于该行列。会计师通过为管理层确立衡量标准，事实上在很大程度上决定了特定产品是否保留。这类人还包括负责开发和维护企业产品质量标准之人，负责企业产品进入市场的分销体系之人，负责企业的基本促销政策、广告信息、媒体运用、广告效果评估等业务的广告总监等。

管理者的传统定义导致专业的独立贡献者成为组织结构中的难题，也使他们自身面临难题，相关的头衔、薪酬、职能和职业机会都混乱不堪，摩擦不断，导致怨声载道。然而，这类专业人员的数量正在迅速增加。

管理者的新定义

管理者的正确定义是什么？哪些人应被视为管理者？回答该问题的首次尝试是在20世纪50年代初，但仅仅通过承认“专业的独立贡献者”，并要求“平行的机会途径”来补充管理者的传统定义。该定义使得为高级“专业”工作支付适当薪酬成为可能，而不再使更高的薪酬取决于晋升至对他人的工作负责的岗位。

然而，这种定义并没有彻底解决问题。采用该定义的企业声称，专业的独立贡献者的不满情绪只比以前略有下降，但他们仍然认为真正的晋升机会主要存在于行政体系，要想出人头地必须成为“老板”。最重要的是，在该定义中，管理者被分为两个群体，导致做自己的工作之人，相比对他人的工作负有责任之人具有明显的劣势，强调的重点仍是权力和权威，而不是责任和贡献。

任何不是从传统定义出发，而是着眼于工作本身的分析，都会得出结论认为，传统上把管理者定义为对他人的工作负有责任之人，强调的是次要的而不是主要的特征。

后来我们发现，有人将管理者的工作划分为计划、组织、整合、评估、人员开发。独自工作的市场研究人员或资深成本会计师等专业人员，也必须根据目标和期望来计划、组织和评估成果。他们的所作所为及工作方式对人们的发展有重要影响，尤其是当他们在组织中扮演“教师”角色时更是如此。专业人员也不得不将自己的工作与组织中其他人的工作密切协调。最重要的是，如果他们想要有所成就，就必须与其他领域或职能之人“横向”整合，这些人同样必须使自己的工作落到实处。

管理者的传统定义强调“向下整合”，也就是整合下级的工作。但对于那些配备下级的管理者来说，与那些非上下级人员的“横向”关系在工作中也同样重要，在决策和获取信息方面甚至更加重要。区域销售人员必须与生产规划师、销售分析师和成本会计师密切协作，反之，这些人也必须与区域销售人员配合。他们必须做出的多数日常决策影响的往往是“平级人员”而不是下级人员。换言之，整合之所以重要，是因为人们在组织中必须与他人合作共事，而不是因为他们有下级。

流水装配线上的领班或保险公司打孔室女工的监工等，这类工厂或办公室中一线主管岗位的本质就是对人的管理，但他们仅仅是一名最基层的“管理者”，这也是当前此类岗位出现许多问题的原因。无论在工厂还是办公室中，一线主管一般不从事计划和组织工作，也不为成果和贡献承担太大的责任，他们被期待着按照别人设定的目标从事工作，在典型的大规模生产工厂中，一线主管能做或应该做的只有这些。

应该强调指出，组织中用以确定哪些人负有管理责任的首要标准，不是能否指挥命令他人，而是对贡献所负的责任。职能而非权力必须成为明确的标准和组织原则。

应该怎么称呼这些人呢？许多组织尝试使用新概念，或者赋予旧名词以新含义。或许最佳方式不是创造一个新词，而是沿用“管理群体”的习惯用法。在管理群体中，部分人的职能涵盖传统的管理职能，对他人的工作负有责任；另一部分人在具体工作中不承担该责任。还有第三部分人，他们的工作职责有些模糊，介于下述两种人之间：一种是团队领导者或任务小组组长；另一种是把为最高管理层提供咨询的职能与对特定领域人员的监督管理责任结合起来之人。管理者会进入自己不是作为上级的环境中，而专业人员也时常会担任任务小组的组长。

这个解决方案并不巧妙，更谈不上完美。每个组织中总有一些真正的专业人员，尽管绝不是普通雇员，但也从不自视为一名管理者，他们忠诚的对象是自己的专业或技能，而不是所在的组织。例如，人事部门的心理学家更喜欢被视为一名专业人员，也就是某个学术共同体的成员，而不是某家企业的管理者，甚至也不愿意被视为某所大学的教职工。计算机专业人员同样如此。

然而，根据这个定义，我们能够把所有履行管理职能之人称为"管理者"，而不考虑其是否掌握命令他人的权力。