三种典型的预算

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三种成本类型

长期以来，会计人员把产品成本划分为三种类型：

第一种是变动成本，即随业务量而变化的成本，例如生产某种产品所需的原材料成本，或生产该产品所需的直接人工成本。

第二种是固定成本，即组织依据法律或以往的决策应承担的成本，例如兴建新厂的贷款需要支付的利息、工厂的维护费用、房地产税、保险费等。用来支付员工退休金计划的资金也应划归固定成本。

第三种是管理成本，即研究、广告、促销、管理者开发、现场销售等活动的成本。这些成本既不取决于业务量，也不由以往的决策决定，而是取决于典型的管理决策。

生命周期预算

会计师存在争议的是，上述三种成本的区分是否仍然具有现实意义。例如，劳动力正在变成固定成本而不再是变动成本。但出于预算的目的。这种区分仍然有用。从定义来看，任何可能是固定成本和管理成本的事项，预算的时间跨度都超过一年，因此这些事项绝不应按年度编制预算，相反，预算应当基于适当的时间周期。进而应该思考：该时间周期内所需的支出中，哪一部分应归入当前的预算周期？

生命周期预算最著名的例子，是20世纪60年代初约翰·肯尼迪担任美国总统时，联邦政府国防部部长罗伯特·麦克纳马拉把生命周期成本引入美国的国防预算体系。

生命周期预算及在其基础上发展起来的各种预算方法，同样日益成为企业的标准做法。实际上，假定资本投资、广告计划、培训规划等新项目的成本在未来会下降，是一种糟糕的预算。只有不成功的项目才不需要额外追加资金，这种项目应该被关停。那些被证明可有可无的工厂应该被出售，不能培养出优秀人才的培训项目应该被取消。如果产品在市场上畅销，如果工厂能够以合适的成本生产出恰当的产品，如果培训项目能够切实提高受训人员的工作技能，那么在未来它们往往需要更多资金投入，这是顺理成章之事。在预算的资本支出、固定支出、管理支出等方面，管理者始终应该仔细思考项目成功运作总共需要多少资金。成功会使组织加强对项目的有效支持。

经营预算和机会预算

仅仅由于上述原因，大量企业日益倾向于把预算划分为两部分：一部分是经营预算，为所有已经开展的事项提供资金；另一部分有时被称为机会预算，为有可能实现的新事项提供资金，包括新产品、新市场、新业务、新工艺等，这些新事项要么是全新的事物，要么是从事现有工作的新方法。

经营预算方案往往非常繁杂，相比之下，机会预算方案可能非常简短。但真正具有丰富预算经验的管理者花在简短的机会预算和繁杂的经营预算上的时间往往相差无几。在分析经营预算时，管理者需要思考：“要防止该项业务下滑，最起码应该做些什么？要使该项业务得以持续，至少需要投入多少精力和多少资源？获得合适的成果所需的最低成本是什么？”现代经济理论往往采用满意标准，也就是说不企图追求最大化，也不试图优化，而是为了防止出现不可接受的低劣绩效，尝试满足所需的最低要求。

关于机会预算，第一个问题往往是：这是恰当的机会吗？如果答案是肯定的，那么需要接着思考：在资源和资金方面，当前条件下该机会能够吸纳的最佳水平是多少？我们能否通过为亟须的新产品增派人员从而加速其开发？这将只会造成混乱吗？实际上，在机会的早期阶段，资金和资源的过剩与不足一样，也会带来危险。

在很大程度上，未能深入思考上述问题是大量“向贫困开战”项目失败的原因。这些项目都失败于慷慨的支持。当仅需要少数几名优秀人才去试验、开发、学习和论证项目时，项目自身却在巨额资金中窒息。资金孕育了一个庞大的官僚机构，该机构忙于自身的内部事务而无法产生成果，甚至不知道何年何月能产生成果。由于教育或医疗保健项目的预算数额庞大，并且公众必须参与，所以他们期待这些项目能立即取得突破，但如果一直没有取得成果，公众往往就不再抱有幻想。实际上，教育或医疗保健项目从立项到产生成果往往需要很长时间。

人力资源预算

为了合理地进行预算，管理者必须把预算作为控制工作安排的工具。多数预算仅提供资金以及规定资金的用途，并不包含必要的条款来合理地确保能够取得预期成果。换言之，多数预算并未提供能够产生成果的唯一资源：业务精湛的人员。

在制定预算的过程中，最后也是最关键的一步是确定相关业务及其预期成果的负责人，然而在许多组织制定预算的过程中，该步骤很少得到认真落实。除非给每一项预算开支都列出相关负责人的姓名，否则该步骤就不算得到切实贯彻，那么制定预算的过程唯一做出的决策不过是资金支出罢了，这是整个预算过程中最容易的部分。

编制预算时，管理者应从自身面临的机会和优先事项起步，并且对于其中每一项管理者都要问：这是谁的工作？此人是合适的人选吗？能否带来成果？能胜任这项工作吗？

换句话说，预算不能代替有效的决策，是计划和制定决策的工具。金钱不能代替思考、绩效和能力。深入思考、做出绩效、拥有能力的是人，毫无疑问，人需要资金，但如果没有合适的人，资金只会被浪费。

预算不仅是管理者制定计划的工具，也是管理沟通和组织整合最有效的工具之一。预算往往能够揭示企业内部各部门的现状，展现各部门如何与整体的目标和需求相关联。因此，编制预算要求最高管理者和各部门管理者共同讨论与协商。在预算编制过程中，每一名部门管理者都需要承担领导责任。整个组织机构的预算，本质上是各部门预算的汇总。反过来看，各部门的预算源自企业整体的预算。

因此，如果运用得当，预算就会成为管理者重要的沟通和整合工具。预算应该引发有效的上行沟通，帮助管理者了解每个下级部门的观点、优先事项、关切和需求等方面的信息；应该也能够创造横向沟通，使其他部门的管理者理解自己的同事想要达成什么目标，需要什么帮助；还应该成为有效的组织整合工具，帮助管理者向组织成员传达对整个企业需求的认可，包括必须做出的决策，必须设定的优先事项，以及（尤其是）根据预算做出的人员安排。

预算会批准若干支出项目，并否决其他支出项目；会强调并支持若干机会，但同时也会淡化或否决对其他机会或业务的支持。预算是一种决策工具，而这些决策会对组织中的每个人产生影响。因此，预算也被作为约束管理者的工具，有时也是他们躲避问责的一种工具，从而可能抑制管理者的工作积极性。但只要应用得当，预算就能够成为激发工作积极性、促进组织团结的工具，帮助组织成员深入理解共同利益，甚至对那些自身青睐的项目被否决的人产生激励效果。