有效决策的两个风险点

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管理者已经做足了功课准备好做出决策——具体的规范要求已经得到认真思考，替代方案已经具备，风险和收益已经被仔细权衡，执行者已经安排到位，要采取的行动方针业已准备就绪——然而即便到了这个阶段，仍有大量决策惨遭失败。

妥协的限度

突然之间决策变得明显不令人愉快，不广受欢迎，也不轻松惬意。决策不仅需要判断力，也需要勇气。没有内在原因说明良药为什么苦口，但良药苦口往往是事实。同样，没有内在原因说明决策为什么会令人讨厌，但最有效的决策确实往往令人讨厌。

原因通常是相同的，任何决策都不完美，总需要付出一定的代价。人们总是不得不在相互冲突的目标、彼此分歧的观点、互相抵触的优先事项之间取得平衡。最佳的决策仅仅是接近最优，而且总会存在风险。为了使决策被认可，安抚拟议中的行动方针的强烈反对者，或规避可能的风险，决策者始终承受着妥协的压力。

在这种形势下，为了做出有效的决策，决策者需要从一开始就围绕“什么是正确的”而不是“谁是正确的”做出承诺。决策者最终往往都会不得不做出一定程度的妥协，但除非决策者从最能真正满足决策客观需求的要素出发，否则他往往做出错误的妥协，即放弃决策的本质要求。

一般有两种不同类型的妥协，一种可以用一句古老的谚语来表达——“半块面包比没有面包要好”；另一种可用出自《所罗门的审判》的谚语来表达——“半个婴儿比失去婴儿更糟糕”。在第一种情况下，客观需求仍能得到部分满足，面包是食物，而半块面包仍是食物。然而，半个婴儿却不是一个正在成长的活生生的婴儿的一半。

担心他人能够接受的限度是徒劳，也是浪费时间。人们担心的事情往往不会发生，而没人预料到的反对和困难会突然冒出来，甚至成为难以逾越的障碍。换言之，思考问题“什么是可以被接受的”往往是徒劳，因为在寻找该问题答案的过程中，决策者往往错失了得到有效答案的机会，也就更不可能有机会得到正确答案。

反馈执行情况

决策者必须把反馈纳入决策过程，以根据现实情况不断检验决策赖以立足的预期。很少有决策能够完全按照预期推进。即使最佳的决策，也可能陷入困境，遭遇障碍，出现各种意外。即使最有效的决策，迟早也会过时。除非构建关于决策成果的反馈机制，否则决策难以产生期望的结果。

这就要求清晰地阐明期望的决策成果，形成文字，并付出有组织的努力来追踪决策执行情况。反馈是决策的组成部分，在决策的整个过程中不能缺失。

当艾森豪威尔将军当选美国总统时，前任总统哈里·杜鲁门忍不住感慨：“可怜的艾克，当他是一名将军时，发布的命令会迅速得到贯彻落实，但入驻这个大办公室后，发布的命令甚至连一丝波澜都不会掀起。”

“一丝波澜都不会掀起"原因不在于将军比总统更有权威，而在于军队早就知道大量命令都可能成为一纸虚文，因此专门构建了反馈机制负责核查命令的执行情况。军队很早以前就懂得了亲自检查是唯一可靠的反馈方式。所有美国总统通常能使用的手段只有下级人员的汇报，而下级人员的汇报根本靠不住。所有军队很早以前就知道，发布命令的军官有必要走出办公室去实地考察命令的执行情况。他起码应该派自己的亲信去核查，而绝不应完全相信传达命令的下级人员的汇报。这并不是军官不信任下级，而是军官从经验中得知，不应完全信任沟通的效果。