目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例

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玛莎百货公司是一家零售商。1884年，该公司在曼彻斯特开设了首家“1便士店”。1915年，玛莎百货公司开始设立杂货店，自此之后，业务一直快速增长。但最引人注目的增长时期是1963~1972年，恰恰是英国经济史上的“滞胀”（即通货膨胀与经济停滞同时发生）时期。在这段困难时期，玛莎百货公司的销售额增加了不止一倍，从1.84亿英镑增长到4.62亿英镑。利润额也迅速增加，从2200万英镑增加到5400万英镑。该公司的利润率同样引人注目，几乎达到税前销售额的12%，其他零售商利润率能达到该数据的一半就心满意足了。

企业的使命：社会革命

到20世纪20年代中期，西蒙·马克斯、伊斯雷尔·西夫、哈里萨克、诺曼·拉斯基四位姻亲兄弟已经把1915年时的“1便士店”发展为业绩卓越的大型连锁百货公司。此时他们本可以满足于既得荣誉，享受拥有的巨额财富，但1924年，西蒙·马克斯在美国旅行期间对西尔斯公司（美国一家零售业巨头公司）进行了仔细研究，借此契机，几人共同反思了玛莎百货公司的宗旨和使命，并最终确定该企业的宗旨和使命不是零售，而是社会革命。

玛莎百货公司通过向员工阶层和下层中产阶级提供价格在可承受范围内的上等阶层品质的商品，将企业的宗旨和使命重新界定为颠覆19世纪以来英国的阶层结构。

在第一次世界大战结束后的社会剧烈变革时期，玛莎百货公司绝不是唯一一家寻求重大发展机遇的英国企业，但玛莎百货公司独特的成功之道在于，将“业务是什么以及应该是什么”的界定转化为了大量清晰、具体、有效的业务目标。

这首先需要选定业务焦点，也就是确定一个基本的战略目标。

与其他连锁商店一样，玛莎百货一直是多元化的连锁店，提供种类繁多的商品，除了价格低廉之外没什么共同之处。此时，公司决定把业务聚焦于服装，很快又增加了毛巾、织物等家用纺织品。

这是一个理性的决策。在当时的英国，服装仍旧受到阶层因素的强烈影响，是区分阶层身份的最明显特征。然而，第一次世界大战后所有欧洲国家的人都开始追求时尚。与此同时，在很大程度上由于第一次世界大战期间各国对制服的巨大需求，大批量生产便宜的高品质纺织品和服装的设备已经到位，而且人造丝和醋酸纤维产品等新型纺织纤维已经上市。然而，当时英国还没有为大众提供设计精良、款式新颖、价格低廉的服装的大规模分销体系。

几年时间内，玛莎百货公司就成长为英国领先的服装和纺织品分销商，从此之后始终在该领域牢牢占据一席之地。到1972年，服装类产品的销售额达到3.27亿英镑（约合8亿美元），占该公司总销售额的3/4。

第二次世界大战后，同样的思考被用于另一个新的主要产品类别：食品。第二次世界大战期间，曾经以顽强地抵制任何饮食创新而闻名的英国人学会了接受新食品。在1972年，玛莎百货公司总销售额中其余的1/4即来自食品。

自从20世纪20年代初，玛莎百货公司就始终是一家成功的多元连锁企业。实际上早在30年代初，该公司就已经有意识地转型为一家非常独特的“专业化”营销企业，其规模可能是全世界最大的。

确定业务焦点的决策使玛莎百货公司能够进一步设定具体的营销目标，确定谁是消费者以及谁应该是消费者，需要哪种存货以及储存地点，应遵循哪种定价政策，明确需要瞄准的市场目标是什么。

玛莎百货公司致力的下一个领域是创新目标。

当时玛莎百货公司需要的服装和纺织品尚不存在，与其他零售商一样，该公司也一直都在使用质量控制体系，但该公司迅速建立了质量控制实验室，专门负责研究、设计和开发。首先，该公司成功开发了新面料、新染料、新流程、新混纺等技术；其次，成功地进行设计和引领时尚；再次，由于新近崛起的玛莎百货公司试图告诉那些老牌企业如何运营自己的业务，而它们显然都不愿意与傲慢的玛莎百货公司同甘共苦，所以后者不得不主动寻找合适的制造商，并且往往必须帮助它们启动相关业务。

第二次世界大战结束后，当玛莎百货公司进军加工食品、烘焙食品和奶制品市场时，将同样的创新方法应用于这些新行业。

玛莎百货公司在营销中设定了创新目标。例如，该公司早在20世纪30年代初就已在消费者研究领域处于领先地位，当时这类工作鲜有企业尝试，玛莎百货公司不得不独自发展所需的技术。

玛莎百货公司为关键资源的供给和开发设定了目标，学习西尔斯公司的招聘、培训、管理者开发项目，并根据自身的情况进行调整；为有系统地开发财务资源和利用这些资源的调控举措设定目标；为实体设施、零售商店的发展设定目标。

该公司设立的生产率目标与上述关键资源领域的目标相辅相成。玛莎百货公司采用的衡量举措与核查机制源自美国，从20世纪20年代到30年代初，该公司开始为持续提高关键资源的生产率设立自己的目标。

结果是玛莎百货公司的资本生产率高得出奇，这也是该公司取得巨大成功的一个关键因素。

直到20年代末，玛莎百货公司一直主要通过开设新店的形式增长。进入30年代后，该公司主要通过提高每家店铺的生产率和单位空间的销售额来实现增长。

从门店数量衡量，当时玛莎百货公司只有250家左右，仍是一家小规模连锁企业，而且即使按照英国的标准，这些商店本身的规模也不大，平均每家店的营业面积只有2万平方英尺，相比之下，大型美国超市的营业面积动辄高达10万平方英尺。然而，这些小规模连锁店的年销售额达400万美元，是其他企业业绩突出的零售商店销售额的好几倍，唯一的原因就是每家店的商品、陈列以及人均消费都不断升级。销售空间是零售商的一种有限资源，玛莎百货公司成功地从稀缺的销售空间中获得了更多销售额，这是其实现卓越绩效的关键。

玛莎百货公司主要在员工队伍和供应商等能够产生重大影响的领域设定了社会责任目标。例如，公司的零售商店设置了“女性员工经理”岗位，负责照顾员工，解决其私人问题，并确保员工得到理解和同情。人事管理仍旧是零售商店经理的职责，女性员工经理则被公司树立为“人们的良心”。

玛莎百货公司还设立了与供应商关系的目标。双方的合作越成功，供应商对公司的依赖就越强。保护供应商免受公司的剥削是管理层关注的问题，为此玛莎百货公司着手建立能够使供应商更加富裕、更有保障的制度。

利润目标呢？答案是玛莎百货公司从来没有设立利润目标。玛莎百货公司一直在避免设立利润目标。显然，该公司利润丰厚，具有强烈的利润意识，但并不把利润视为一个目标，而只是作为持续经营的必要条件；不是目标，只是一种需要。玛莎百货公司的管理层认为，利润是正确做事带来的结果，不是经营活动的目标。利润首先取决于实现企业目标的必需因素。利润率是衡量企业为市场和消费者服务水平的标准。最重要的是，利润只是一个约束条件，唯有赚取足以承担风险的利润，否则企业将不能实现设立的各种目标。

从一开始玛莎百货公司就把目标转化为具体的工作安排。企业管理层仔细思考了每个目标领域需要的成果和贡献，并把实现成果的责任落实到个人，进而根据目标的实现情况衡量其绩效和贡献。

玛莎百货公司的经验

玛莎百货公司的历史再次凸显了思考“业务是什么以及应该是什么”问题的极端重要性，但同时也表明仅仅思考该问题尚不够。企业的基本定义及其宗旨和使命必须转化为具体的目标，否则即使管理层有卓越的才能和美好的愿望，也绝不会转化为现实的成就。

该公司的历史展示了对于目标的具体要求：

企业首先必须能够创造消费者（客户），所以企业必须要设立营销目标。

企业必须有能力创新，否则就会被竞争对手淘汰，所以企业必须设立创新目标。

所有企业的生存都依赖于三个生产要素——人力资源、资本资源、物力资源，其雇用、供给和开发都需要设立相应的目标。

企业要生存，就必须富有成效地利用这些资源，提高生产率，因此有必要设立生产率目标。

企业在社会和社区中立足，必须为自身对环境造成的影响负责，所以企业需要设立社会维度的目标。

最后，企业需要利润，否则任何目标都将无法实现。实现目标需要的成本只能出自企业的利润。实现目标的过程中必然会有风险，因此需要利润来抵消潜在损失的风险。实际上，利润不是一个目标，而是一种要求，必须根据企业自身的战略、需求和风险理性、客观地加以确定。

综上，企业必须在八个关键领域设定目标：营销、创新、人力、资本、物力、生产率、社会责任和利润。

上述关键领域的目标可以赋予企业下列能力：①用少数几个一般性陈述来组织和解释全部经营事务；②用实际经验检验这些陈述；③预测行为；④检验仍在制定中的决策的可靠性；⑤帮助各级管理者总结经验，提高他们各自的绩效水平。

工作和安排的基础

目标是各项工作和安排的基础。

目标决定企业的组织结构、必须完成的关键任务，最重要的是决定了不同任务的人员配置。目标既是企业设计组织结构的基础，又是具体部门和管理者设计各项工作的基础。

上述所有八个关键领域向来都需要目标。没有设立目标的领域将被忽视。同时，除非管理者确定某个领域的衡量对象和衡量标准，否则该领域也会被忽视。

当前用于衡量企业关键领域的标准仍然杂乱无章。我们甚至尚未拥有合适的概念，更谈不上衡量标准了。对于利润率这样的核心事务，我们只是拥有一个粗略的衡量标准，根本没有可靠的手段来确定到底需要多高的利润率。至于创新，尤其是生产率方面，我们所知道的仅仅是应该做些什么。而在资本资源和物力资源领域，我们最多只能表达相关意图，同样缺少衡量目标实现程度的标准。

然而，我们在每一个领域已经掌握的知识，起码能够让我们摸清大致的进展情况，清楚每家企业是否根据目标开展工作。

使用目标的方式

此外，我们还要知道如何使用目标。

如果目标只是美好的愿望，那么就毫无价值。目标必须融入特定的工作中，而工作总是具体的，总是有（或者应该有）清晰、明确、可衡量的结果，以及期限和明确的问责安排。

但如果目标成为束缚，就会对各个领域造成伤害。目标总是立足于期望，而期望最多只是明智的猜测。一定程度上，目标表达的是对企业外部不受其掌控的因素的判断，而环境总是在不断变化。

企业使用目标的正确方式如同航空公司使用时间表和飞行计划。时间表上有上午9点从洛杉矶起飞，下午5点到达波士顿的航班，但如果当天波士顿遭遇暴风雪，飞机将在匹兹堡降落等待暴风雪结束。所有航班都有时间表和飞行计划，任何变动都会立刻反馈，继而形成新时间表和飞行计划。

目标并非不能更改，而只是一个方向。目标也不是命令，而只是承诺。目标不能决定未来，而只是调动人们的努力和企业的资源创造未来的工具。