员工需要能够为自己的工作负责

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熟练工人、非熟练工人、体力劳动者、文员、知识工作者等，需要能够承担什么责任？需要什么工具？奖励有哪些？需要什么安全感？要让各类员工承担责任并让他们对该要求有所回应，管理者和企业必须做什么？

关注焦点必须集中于工作岗位，工作岗位必须使员工有可能取得成就，工作岗位不是全部，但位居首位。如果做工的其他方面不能令人满意，就会破坏最能取得成就的工作岗位——如同劣质的调料会破坏上等食材，但如果工作岗位本身有问题，那么其他任何方面都不能帮助员工取得成就。

员工要取得成就，首先需要能够为自己的工作负责，这就要求：①工作富有成效；②及时获得反馈信息；③持续学习。

如果工作岗位没有被仔细研究分析，没有被综合为一个过程，没有彻底思考相关标准和核查机制，没有预设提供物理信息的工具，那么指望工作富有成效就是愚蠢的，也反映了管理层的无能。

工作富有成效：系统设计，打破创造力的谬论

关于个人创造力，有一句流传了数个世纪且多次流行的口号：“让人们摆脱束缚，他们将比专家想出好得多、先进得多、富有成效得多的答案。”但遗憾的是，没有证据支持这个口号。我们掌握的所有知识都表明，只有具备基本的工具，创造力才能被释放出来，并且，任何适当的工作结构都不是直观上一目了然的。

有史以来，人类一直在从事铲沙工作，我们可以假设，多数时间内没人告诉工人应该怎么铲沙。如果依赖人们的创造力能够使工作富有成效，那么人类无疑在文明之初就已经找到了最佳的铲沙方式。

但是当泰勒在1885年第一次关注这项工作时，他发现一切都是错的：铁锨的大小和形状都不适合铲沙；铁锨把儿的长度不对；工人每次铲起的量也不恰当，往往采用最容易使自己疲劳、最容易伤害身体的量；盛沙容器的形状、大小、位置等都有问题。总之，人类的直觉和创造力塑造的铲沙操作既累人又低效。泰勒对铲沙的各个动作进行分析后，将其重新综合为整体的铲沙作业，结果铲沙量提高了几个数量级。

1840年前后，医生首次系统分析了医疗诊断过程，发现2000多年来立足于人类“创造力”的工作过程与铲沙工作一样，其设计完全是错误的。

掌握反馈信息

员工为自己的工作负责的第二个先决条件是及时获得关于自身绩效的反馈信息。对工作负责要求自我控制，而自我控制需要持续获得与既定标准相对照的绩效信息。

近来，人们对“行为矫正”在工作中的应用产生了极大兴趣。航空货运代理行业的领导者埃默里空运公司发现，各级员工只要能够及时获悉自己的实际绩效水平，就能够有效管理自己的绩效，人们对该发现尤其感兴趣。实际上，我们多年前早已知道这一点。

员工所需的信息必须满足有效反馈信息的若干要求：及时、紧要、可操作、聚焦于特定工作岗位。最重要的是，这些信息必须作为员工的工具。反馈信息的目的必须是实现自我控制而不是外部控制，更不是他人的操纵。

反馈信息的真正优势和主要作用显然是帮助员工进行自我评估并自我指导。反馈信息让员工能够及时了解自己的绩效，而不需要通过他人的赞扬或责备才知道自己的工作绩效如何。

持续学习

员工取得成就，且为自己的工作负责的第三个先决条件是持续学习。持续学习不能取代新技能的培训，二者各有不同的目标，需要满足不同的需求。最重要的是，持续学习能够满足员工的需求，即把自己的所学用于提高自己和同事的绩效水平，提出一种更好、更有效果、更合理的做工方式。

持续学习也可用于解决两个基本问题：员工对创新的抵制和员工“被淘汰”的风险。

持续学习不需要组织成一种正式会议的形式，但总需要有一定的组织，需要不断对员工进行质询：“你学到什么知识有助于你自己和我们所有人的工作更富有成效，取得更好的绩效以及更大的成就？你需要什么知识、工具和信息？我们如何才能为新需求、新方法和新绩效能力做好充分准备？”

计划与执行

上述三个先决条件——工作富有成效、反馈信息、持续学习，可以作为员工对工作岗位、工作团队、工作产出承担责任的计划。因此，它们也就成了管理层的责任和任务，但这并非只有管理层能做或管理层单方的“特权”。

管理层确实必须从事分析工作，并制定决策，但所有这些领域从一开始就应该把员工作为承担责任的伙伴纳入制订计划的过程。从一开始他们就应该参与对工作及其过程、工具及信息的反思，他们的知识、经验、需求都是制订计划所需的资源，所以员工都有必要参与制订计划的过程。企业应该尽一切努力确保员工获得必要的知识，虽然他们不需要成为工业工程师或流程设计师，但几乎人人都应熟练掌握工业工程的基本原理及其在自己工作岗位中的应用。

在奠定工作富有成效、反馈信息、持续学习三方面的基础之前，别指望员工会对工作、工作团队和产出负责，更别提如此要求他们了。从一开始员工就应该参与设计这些基础性工作。

创造力是无方向、无结构、未经训练且未加控制的猜测，不可能产生成果。一个体制如果不能利用那些必须与之共存之人的知识、经验和想象力，并使之发挥作用，也就同样不可能取得成果。

如同阅读和写作，计划与执行是彼此独立的活动，各有不同的途径和方法。但如同读者和作家，计划者和执行者这两种角色也可以由同一个人扮演。两种角色不能完全分离，否则计划将无法取得成果，反而会成为绩效的威胁。

计划者需要给执行者提供方向以及评估、分析和综合的工具、方法论、相关标准，还需要确保不同工作团队的各个计划彼此协调一致。反过来，执行者可以作为计划者的资源，提供用于控制的反馈信息。除非计划者知道执行者的所作所为及需求，否则即使理论上完美的计划也不可能取得实际成果。反之，除非执行者理解计划者的意图，否则就不会执行或试图抵制那些看起来不合理、武断和愚蠢的绩效指标。

但是，员工承担责任的基础仍旧是计划，因而，这是管理层和员工的共同责任。