核查的7项具体要求

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要让管理者能够有效控制，核查必须满足下列7项具体要求：

核查必须经济划算

实现有效控制需要付出的努力越少，核查机制的设计就越好。需要的核查越少，它们可能就越有效。事实上，设置更多核查往往徒增混乱，并不会获得更好的控制效果。

因此，在设计或使用核查机制时，管理者需要问的第一个问题是：“为实现控制效果，我至少需要知道什么信息？”

答案可能因人而异。企业财务主管只需要知道库存方面的投资总额及其涨跌状况。销售主管只需要了解占库存70％的6种重要产品的数据，而总库存对他而言不是最重要的。财务主管和销售主管平时都不需要完整的库存数据，只需要一年核查一两次即可。换言之，小样本数据应该就可以提供他们所需的全部信息。但是仓库职员需要每天的数据，且必须是详细准确的数据。

计算机输出海量数据的能力并不一定有助于构建更好的核查机制，相反，要达到控制效果，需要思考“要理解一个现象并能够预测，需要的数据和汇报材料的最小数量是多少”，进而思考“要合理可靠地描述该现象，至少需要多少数据”。

核查必须有意义

这意味着需要测量的事项必须具有重要意义，要么是本身很重要，如市场地位；要么是潜在的重要发展趋势表现出的症状，如雇员流动率或旷工率突然急剧上升。

核查应该始终与关键目标以及其中的优先事项、关键业务、良心业务密切相关。换言之，核查应该始终立足于企业对业务是什么、将是什么以及应该是什么的界定。

任何对实现组织目标无关紧要的事项都没必要频繁测量，只需要防止恶化即可。核查应该通过例外情况实现严格控制的目的。测量需要确立一个标准，立足于样本定期开展，并且只需要上报重要的不达标情况。

某个因素能被量化，并不是应对其进行测量的充分条件。需要思考的问题是：“这是管理者应该考虑的重要事项吗？这是管理者应该集中关注的吗？这是合适的控制焦点吗？也就是说，是最省力的有效方向吗？”

核查必须适合被测量现象的特征和性质

这一点可能是对核查最重要的具体要求，然而在实际设计核查机制时很少受到重视。

因为核查影响重大，所以不仅要正确，还要适当，使其帮助树立正确的愿景，奠定有效行动的基础。测量必须在结构上适合被测现象的真实形式。但仅仅形式上有效是不够的。

例如，来自雇员的正式抱怨或投诉常常被报道为：每月每1000名雇员发生5起投诉事件。这在形式上是有效的，但在结构上有效吗？会不会产生误导？这种报道给人的印象是，首先，投诉事件以随机方式分布于全体员工中；其次，如果我们每月只需要处理每1000名雇员中发生的5起投诉事件，证明组织的状态一切正常，没什么大问题。显然，尽管这种报道具备形式上的有效性，但完全有可能是错误的描述，且会给管理者提供错误信息。

投诉和抱怨是一种社会现象。在现实世界中，我们发现社会现象从来都不是以正态分布的形式存在。例如，一家工厂的绝大多数部门雇用95%的雇员，通常一年内没有任何投诉。但某一个只雇用了少量雇员的部门，可能时常出现投诉事件。所以，“每月每1000名雇员发生5起投诉事件”很可能意味着（在我举的这个例子中确实意味着）该部门每名雇员每个月都会有严重的抱怨。如果该部门恰好负责所有生产流程最终都要经过的产品最终组装，那么一旦管理层由于核查机制的误导而忽视了雇员的投诉最终导致罢工，就可能造成毁灭性影响。这种情况有可能导致整个企业破产。

无论整个销售团队还是销售员个人，对销售业绩的测量通常都是用以美元为单位的销售总额。但在许多企业中，这不是一个适当的数据。同样的销售总额，既可能意味着可观的利润，又可能意味着根本没有利润，甚至是严重亏损，实际上，利润状况取决于销售的产品组合。销售的绝对总额与产品组合无关，因此无论对于销售员个人，还是对于销售主管和最高管理者，都不会达到控制效果。

上述都是基本常识，然而似乎真正明白的管理者不多。以传统会计体系为代表的传统信息系统往往会掩盖事件的特性，而不是揭示出来。如果缺乏清楚地揭示事件真实结构的核查机制，管理者就会缺乏相关信息，往往导致做出错误决策。日常工作的繁重压力往往迫使管理者根据事件的数量来分配精力和资源。人们往往会把精力和资源投入到产生最少成果的领域，也就是说，耗费在数量最多的现象上，这些现象加在一起也不会产生多少实际效果。

测量方法必须匹配被测事项

著名逻辑学家和哲学家怀特海（1861-1947）曾经警告人们警惕“虚假的具体性导致的危险”，这句话的意思是，当一种现象只能验证50%~70％时，即使精确到小数点后六位数，也不能提高测量的精确性。这种“虚假的具体性”会误导管理者。

某些事项无法精确测量，而只能在一定范围内或以量级来描述，这是一条重要信息。“我们占有26％的市场份额”，这种描述听起来非常准确，让人心里踏实，但这种陈述往往非常不适当，以至于几乎毫无意义。通常，这种陈述的真正含义是“我们没有占领市场主导地位，但我们也没有被边缘化”。即便如此，这种说法也往往与其背后的市场定义同样不可靠。

管理者应当深入思考需要测量的事项与什么测量方法匹配，必须知道有时候“近似”要比一个貌似精确的数字更加准确；有时候大致的范围要比一个近似的数据更准确；更大和更小、更早和更晚、上升和下降都是定量术语，时常要比特定的数据或数值范围更准确、更严谨。

核查必须适时

频繁测量和迅速报告不一定能达到更好的控制效果，事实上反而会破坏控制效果。核查的节奏必须与被测事项的时间跨度对应。

近期流行谈论实时核查，即能够即刻、连续反馈信息的核查。无疑，有些事项确实非常需要实时核查。如果温度或压强稍有偏差，发酵槽内的一批抗生素就会在1~2分钟内变质，这显然必须进行实时监控。但这种例子毕竟少之又少，多数事项通过实时核查并不能达到控制效果。对于真正的控制而言，实时往往是错误的时间跨度。

据说，后花园里的萝卜刚刚长出叶子的时候，小孩就开始急不可耐地拔出来看看有没有长出萝卜。这种揠苗助长的行为也是实时核查，只不过是误用。

无独有偶，不断地评估研究进展，反而可能损害研究成果。研究项目的时间跨度一般都比较长，所以每2~3年对研究进展和研究成果进行一次严格评估即可。在平时，有经验的管理者会与研究人员保持联络，注意有没有出现重大意外事件的信号，当然也关注有没有出现意外的重大突破。但如果像一些研究实验室一直在试图做的那样，致力于实时监控研究进展，则无异于揠苗助长。

当然，也存在另一种相反的危险，即测量不够频繁。这种危险尤其出现在下列两种情况下：第一，需要相当长的时间才会有成果；第二，必须在未来某个时刻把各部分组装在一起才能产生期望的最终成果。

核查必须简单

20世纪60年代，纽约的每家大型商业银行都致力于构建内部核查机制，尤其是成本核查机制和人员分配核查机制。每家大型商业银行都在这方面花费了大量时间和资金，并且制定了五花八门的控制手册。

据我所知，只有一家商业银行的控制手册在实践中得到应用。当那家银行的高管被问到原因时，他没有像采访者期望的那样，将其归功于大规模的培训项目，也没有大谈自己的哲学，而是说：“我有两个十几岁的女儿，她们对银行一无所知，也不懂得核算，但她们聪明伶俐，每当我设计出核查一种业务的方法，我都会把实施步骤草图带回家并向她们解释。只有我把方案设计得让她们能毫不费力就明白其意图和方式时，我才会开始推动实施。此时，这些核查就足够简单易行了。”

烦琐的核查不会起到应有的作用，只会制造混乱。那些烦琐的核查错把关注重点从需要被控制的事项转移到自身的方法和运作上。如果使用者在应用核查机制之前不得不花大量时间和精力了解其如何运作，那就等于完全没有核查。如果使用者必须坐下来费力搞清楚测量意味着什么，同样等于没有核查。

核查必须可操作

核查必须专注于行动，其目的不在于提供信息而在于行动。行动也有可能只是研究和分析。换言之，测量者可能会说：我不理解发生了什么事情，但这些事情需要进一步研究。但测量者不应该只是说：这里有一些你可能会感到有趣的事。

这进而意味着测量结果（报告、研究、数据）必须掌握在采取实际控制行动的人手中。测量结果是否应该传达给其他人，尤其是组织的高层领导，这一点存在争议，但其主要的接收人无疑应该是管理者或专业人员自己，他们能够立足于自己的工作岗位和决策地位直接采取行动。这进一步要求测量结果的形式必须符合接收者的需要。

员工和一线主管应该接收测量结果和控制信息，这有助于他们把自身的直接努力导向能够控制的成果。相反的典型情况是，一线主管每个月都会收到一份关于整个工厂质量控制成果的报告，而员工什么信息都得不到。最高管理层时常会收到中层运营管理者需要且能够使用的信息和测量成果，而这些实际上与最高管理层的工作没有多大关系。

在很大程度上，出现这种现象的原因是把旨在使行为更加合理的控制误认为是支配他人的控制。除非把核查作为使行为合理化的手段，主要用于自我控制，否则就会助长错误行为，成为错误的控制。