组织结构设计须关注关键业务

正文字数丨1186 字

预计阅读丨 2 分钟

我们需要了解的，不是组织结构中可能包含的所有业务，而是其承重要素，即关键业务。

因此，组织设计始于下列问题：

第一，要实现企业的目标，需要在哪些领域取得卓越绩效？

第二，哪些领域的绩效不佳，即使不至于影响企业的生存，也会影响其成果？

下面是若干实例，表明了这两个问题导致的后果。

由于英国玛莎百货公司的创始人有意效仿美国的西尔斯公司，所以两家企业在许多方面都非常相似。但在这两家企业中，实验室的作用和组织地位存在明显差异。

西尔斯公司的自我定位是“美国家庭的买家”，实验室的职责是检验购买的商品，因此西尔斯公司的实验室虽然规模庞大、能力高超，且广受尊敬，但在组织上处于从属地位。

玛莎百货公司的自我定位是“为工薪家庭开发上等阶层品质的商品”，因此玛莎百货公司的实验室位于组织结构的中心，实验室（而不是买家）决定了需要什么新产品，进而开发、设计、检验并生产该产品，此后才轮到买家来掌控。结果，在玛莎百货公司中，实验室负责人是管理层的一员，在许多方面也是首席业务规划师。

任何成就突出的企业，其组织结构的核心要素都是关键业务，尤其是那些需要优异的绩效才能实现经营目标的业务。

但同样重要的问题是：“哪些领域的故障会对我们造成严重伤害？我们主要的脆弱点在哪些领域？”然而，很少有人思考这两个问题。

大体上，在20世纪60年代的繁荣时期，纽约的经纪界没人思考该问题。反之，如果有人思考该问题，那么就会意识到处理客户订单、客户账户和证券的后台办公室出现故障可能会对经营造成严重伤害。1969~1970年席卷华尔街的严重危机，最重要的单一原因就是没有把后台办公室作为一项关键业务组织起来。有一家华尔街企业（美林集团）思考了上述问题，并把后台办公室作为其组织结构中承重的关键业务，因此得以在危机中崛起，成为经纪业巨头。

第三，应该思考：“在这家企业中，对我们切实重要的价值是什么？”可能是产品或工艺的安全性，或者是产品质量，还可能是企业的经销商为客户提供适当服务的能力等。无论价值是什么，都必须立足于组织结构，组织内必须有一个部门专负其责，且该部门必须是一个关键部门。

上述三个问题界定了组织的关键业务，这些业务反过来又会成为组织的结构要素。无论其他业务多么重要，耗费多少资金，雇用多少员工，都处于次要地位，显然，它们也必须被分析、组织，并置于组织结构中，但首要关注的应是那些对企业战略的成功和企业目标的实现至关重要的业务。这些关键业务必须予以确定、明确界定、精心组织，并置于组织结构的核心位置。

这意味着，当战略发生变化时，企业应该不断分析自身的组织结构。无论出于什么原因，战略变化——市场、技术、多样性、目标等方面的变化，都要求重新分析组织的关键业务，并采用与之相适应的组织结构。相反，在战略保持稳定的情况下，组织结构重组要么是多此一举，要么是起初的结构有缺陷。