组织结构设计原则之职能制

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职能制的优势和劣势

职能制最大的优势在于清晰明了。每位组织成员都有一个港湾，人人都能理解自己的任务。职能制组织往往非常稳定。

但清晰和稳定的代价是，包括高层职能管理者在内的组织成员难以理解整体的任务，难以把组织的任务与自身的工作联系起来。虽然职能制组织的稳定性很强，但也容易僵化，不易适应现实。职能制组织不会让成员未雨绸缪，不会为此对他们进行培训并加以考察。总体而言，职能制组织往往会让成员希望把已经做过的事情做得更好，而不是寻求新观点或新的工作方法。

职能制的优势和劣势使其在经济划算的规范方面表现出独特性。在最佳状态下，职能制非常经济划算，只需要极少数的高层管理者耗费大量时间来维持组织运转，即组织、协调、说服等，其余人员则可以专注于自己的工作。

但最常见的情况是，职能制一点都不经济划算。一旦达到中等规模或复杂性，摩擦就会不可避免，企业很快就会沦为一个充斥着误解、争斗、势力范围以及柏林墙的组织，因此需要各种协调员、委员会、会议、故障排查员、特别调解员等，虽然耗费了每个人的时间但往往解决不了多少问题。朝彼此冲突发展的趋势不仅存在于不同职能之间，而且大型职能部门内部的分支和子职能部门也很容易出现效率低下的弊病，也需要管理层付出越来越多的努力才能保证其顺利运转。

职能制组织以努力为中心，这既是基本优势也是基本劣势。每一位职能经理都认为自己的职能部门最重要，这会导致重视工艺和专业标准，但也往往使职能部门成员把本部门的利益置于其他部门，甚至整个企业的利益之前。职能制组织中没有切实有效的补救方法来克服这种倾向。每个职能部门都渴望提高自身在整个组织中的地位，这是让每位职能经理好好工作需要付出的代价。

在小型职能制组织中，沟通往往非常顺畅，但随着组织规模的扩大，沟通也会出现障碍。即使在一个单独的职能部门（如营销部门）中，沟通状况也会随着规模和复杂性的增加而迅速变差。职能制组织中的人越来越成为专才，主要对自己狭窄的专业领域感兴趣。

职能制作为一种决策结构，即使企业的规模很小，工作绩效仍旧非常低下。因为一般而言，职能制组织中的决策只能由最高管理层制定，因为除了最高管理层，没人能够看到企业的全局。结果导致，决策很容易被组织内部的职能部门及其成员误解，并且往往难以贯彻落实。此外，由于职能制组织具有较高的稳定性和较差的适应性，所以可能难以从事真正不同于以往的新业务，不能以开放的态度直面类似挑战。

职能制组织在开发、培训和评估人员方面也表现较差。职能制组织侧重强调个人获得与特定职能相关的知识和能力。然而，职能专家的视野、技能、忠诚可能会变得狭隘。职能制组织往往与生俱来强调不能对其他职能或专业的工作表现出太大的兴趣，也就是鼓励狭隘的门户之见。

职能制的上述劣势和弱点从一开始就显而易见，因此长期以来人们始终想方设法加以弥补，尤其试图弥补职能制的最大弱点：倾向于把职能人员的视野从贡献和成果转移到努力和忙碌。

适用职能制的工作

即使在职能制适用的领域，其范围也仅限于运营工作。最高管理是工作，但不是职能工作。最高管理工作不适合根据职能制进行组织。实际上，只要采用职能制对工作进行组织，就会导致最高管理层趋于弱势。

创新性工作更不适合采用职能制进行组织。创新是尝试做一些之前没有做过的事务，即我们当前尚不清楚的事情。在创新过程中，我们需要各种学科的独特技能，但我们不知道何时何地需要它们，也不知道会持续多久、程度如何、数量多少。因此，创新性工作不能根据职能制进行组织，创新性工作与职能制互不兼容。

采用职能制的组织

在根据职能制设计的企业中，该原则的成效非常突出。职能制组织的典型代表是早在20世纪初亨利·法约尔经营的煤矿企业。以当时的标准来看，该企业的规模已经非常庞大，但在今天看来不过是一家小型企业。除了少数几名工程师，该企业雇用的都是从事同种工作的体力劳动者。煤矿企业只有一种产品，且彼此之间仅在尺寸方面存在差别。除了简单的洗涤和分选外，煤炭不需要进行其他任何处理。至少在当时，煤炭只有非常少的市场客户——钢铁厂、火车、轮船、电厂、房东，但在这些市场上，煤炭实际上处于垄断地位，并且尽管在法约尔所处的时代采煤机械和工具正在迅速变化，但整个生产流程没有任何改变。换言之，创新的空间并不大。

对于法约尔经营的企业而言，运用职能制组织自身的工作效果良好。任何更具复杂性、动态性、创新性的业务都需要职能制组织不具备的绩效能力。该原则的应用如果超出法约尔经营的企业类别，时间和精力方面的成本就会迅速增加，还具有很高的风险会把组织的精力从绩效转移到瞎忙。在规模、复杂性、创新性等方面超出法约尔式煤矿企业的组织中，职能制应该作为被采用的一个原则，但绝不是唯一原则。即使在与法约尔经营的企业类似的组织中，最高管理层的设计和结构也需要遵循不同的原则。