组织结构设计原则之团队制

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团队制的特征

团队由不同的人构成，往往人数不多，但他们各自具有不同的背景、技能和知识，且来自组织的不同领域，为一个特定的具体任务而分工合作。团队中通常会安排一名团队领导者或队长。在团队执行任务期间，领导者的任命往往是长期性的。但在任何时候，领导权都取决于工作逻辑和生产过程中的特定阶段。团队制组织中没有级别之分，只有资历之别。

每一家企业以及其他类型的组织机构，向来都运用团队制执行一次性任务，但我们直到最近才重新认识到，团队制也是一种适合永久性结构的设计原则，而早在冰河时代，靠游牧为生的狩猎部落已经对此一清二楚。团队的使命是一项具体任务——狩猎探险或产品开发，但团队本身可以是永久性的，其构成人员可能因任务而异。虽然个别成员可能散布于不同任务或同时隶属于多个团队，但骨干成员非常稳定。

团队制组织最典型的例子可能是医院。为满足个别患者的需求，医院会从各服务部门抽调人员组成治疗团队，根据规定任命医生为团队领导者，护士为执行主管。

在医院中，每名工作人员都直接关心患者的护理情况，也就是说，团队中每一名成员都应该为整体任务的成功承担个人责任。在医院中，医生的命令就是法律，但如果物理治疗师根据医生的命令给患者进行康复训练时患者似乎发烧了，他们应该注意到并停止训练，立刻通知护士并索要体温数据。在自己的专业范围内，他们会毫不犹豫地撤销医生的命令。医生可能会下命令要求给骨科患者测量所需的拐杖的尺寸，并教患者使用方法。物理治疗师可能扫一眼之后对患者说：“你不需要拐杖，你最好马上使用手杖，或者干脆在没有任何支撑的情况下行走。”

整个治疗团队对绩效负责。作为团队的执行主管，护士可以根据需要利用整个组织的资源。护士会让 X 光技术员协助工作，也需要物理治疗师和医学实验室技术员等的配合。为不同患者服务的团队可能由不同的人员构成，但承担主要责任的团队领导者也会习惯与每个职能领域中固定的三四个人多次合作共事。

团队制的要求

团队制组织需要具备一个持续不变的使命，而承担的具体任务可以频繁变更。如果没有持续不变的使命，可能需要组建一个临时性任务小组，而不是一个永久性团队制组织。如果任务不会变更，就不需要且没理由组建团队制组织。

团队制组织需要具备一个清晰明确的目标。整个团队及每位成员的工作和绩效必须尽可能随时能够反映目标的要求。

团队制组织需要领导，担任领导角色的可以是医院中患者治疗团队的长期领导者——医生或护士，也可以是公认的最高管理团队的领导者。领导还可以根据阶段的不同而发生变化。如果是这种情况，那么必须明确指定某人来决定由谁担任特定阶段的团队领导者。这并不是制定决策、发布命令的领导责任，而是决定哪位团队成员拥有特定阶段的决策权和命令权的领导责任。因此，团队并不民主，反而强调权威，但权威源自任务，并以任务为中心。

整个团队始终对任务负责。个体成员贡献出自己的独特技能和知识，但每位成员都要对整个团队的产出和绩效负责，而不仅仅对自己的工作负责。团队是一个整体。

不同的人组成一个团队开展工作，无须彼此充分了解，但他们确实需要知道彼此的职能和潜在贡献。团队成员之间不需要融洽交往、移情、人际关系等，但相互认可对方的工作、理解共同的任务必不可少。因此，团队领导者的首要工作就是营造清晰明确的氛围，具体包括目标明确、每位团队成员（包括领导者）的角色明确。

团队制的优势和劣势

团队制组织的优势很明显。每位团队成员都了解整体的工作，并对其负责。团队容易接受新观点和新工作方法，具有很强的适应性。

但团队制组织的劣势也很突出。只有在团队领导者营造出清晰明确的氛围后，目标和成员的角色才能清晰明了。团队的稳定性较差，经济上不划算，需要持续关注内部管理、人际关系、人员的工作安排、解释、审议、沟通等。团队成员的大部分精力都被消耗在维持业务运转上。尽管团队中的每位成员都理解共同的任务，但不一定总是清楚自己的具体任务。某位成员可能对别人正在做的事情很感兴趣，以至于对自己的任务没有足够的重视。

团队制组织具有很强的适应性，容易接受新思想和新工作方法，是在当前条件下克服职能隔离和狭隘利益的最佳方式。在职业生涯中，所有专业人员都应该服务于若干个团队。

尽管如此，在为更高管理层储备人选或考察其绩效方面，团队制组织仅比职能制组织略微好一点。团队制组织既不能缔造明确的沟通，又不会带来清晰的决策。整个团队必须不断向成员以及组织其他部门的管理者解释团队试图做什么，正在做什么，以及成就是什么。团队必须时常确保需要做出的决策是公开的，否则确实存在一种危险，即团队很有可能会制定不当的决策，例如向整个企业做出不可撤销的承诺。

团队制组织的失败（失败率一直居高不下）主要是因为没有在享有高度自由的同时，坚守严格的自律，承担相应的责任。所有团队都不能在放任自流的同时履行职能。

团队制组织最大的劣势在于规模。当只有少数成员的时候，团队制组织效果最好。狩猎团伙往往只有7~15名成员，足球、棒球、板球等团体运动的球队同样如此。如果成员过多，团队就会变得笨拙，灵活性和成员的责任感等方面的优势就会减弱，缺乏清晰性、沟通不畅、过度关注内部关系等劣势就会变成致命伤。

适用团队制的工作

团队制在规模方面的限制决定了自身的适用范围。

对于最高管理层而言，团队制是最佳的结构设计原则。实际上，团队制可能是唯一适用于最高管理层的设计原则。团队制也是创新性工作的首选设计原则。

但对于多数运营工作而言，团队制不适合作为唯一的设计原则，而只能作为职能制原则的补充，并且是亟须的补充。很有可能的情况是，正是团队制组织帮助职能制组织有效地发挥作用，并使后者能够从事设计者希望之事。