团队制与知识组织

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团队制作为职能制的补充，很有可能在知识工作领域做出最大贡献。知识组织很可能平衡作为个人港湾的职能制组织和作为个人工作地点的团队制组织，用技术术语表达就是矩阵制组织。

根据定义，知识工作是专业性工作。从中层管理到知识组织的转变把大量专业人员以运营人员的身份引入管理群体。传统的职能模式正逐步被无数的新职能取代。当然，其中许多职能能够，也应该被归为一类。不过，即使税务专家将时常与财务部门或会计部门的其他财务人员合作共事，但税务仍是一项与后者不同的独特工作。这也适用于与传统营销职能、传统研发职能、传统制造职能存在类似关系的产品经理或市场经理。

这需要更好的职能管理，组织必须决定需要什么专业知识，否则将淹没在无用的学习中；必须深入思考需要专业知识的关键业务是什么；必须确保在关键领域提供全面的、卓越的知识工作。其他领域的知识工作必须要么根本不做，要么置于次要地位。

专业知识必须得到良好管理，以确保其对创办组织的宗旨做出贡献。管理层必须在当前预测未来所需的新专业知识，以及未来对现有专业知识提出的新要求。换句话说，这需要对管理发展问题给予职能方面的关注。

此外，亟须关注并管理专业人员。专业人员在从事真正重要的业务还是在浪费时间？他们是在重复已经知道如何做的事务，还是致力于挖掘新潜力并提高绩效能力？专业人员受到有成效的利用还是仅仅在瞎忙？他们能既作为专业人员又作为个人获得发展吗？

要切实回答这些重要问题，不能通过检查一个人工作了多长时间，而是需要具备职能领域的知识，开展真正的职能管理。

毫无疑问，大量知识工作将严格以职能为基础组织起来。大量工作也将由那些实际上本身就是组织构成部分的个人完成。

然而，越来越多的知识工作者将拥有一个职能性港湾，但他们将与来自其他职能部门，或拥有其他学科背景的知识工作者在一个团队中合作共事。运用的知识越先进，相关工作的专业化程度就必须越高。即便专业知识不仅仅是数据，也不过是些零碎信息，只有成为他人的决策、工作、理解的投入，才会取得卓越绩效。只有在团队中，专业知识才能转化为成果。

因此，知识组织将越来越包括两个维度——职能维度和团队维度，前者管理个人及其知识，后者管理工作和任务。一方面，这违背并破坏了职能制；另一方面，这也挽救了职能制，使其充分发挥作用。知识组织当然需要实力强大、专业精深、卓有成效的职能管理者和职能部门。

团队制显然不是万能的，而是一种难以贯彻落实的组织结构形式，需要高度的自律，也具有严重的局限性和重大缺陷。

但团队制也不像许多管理者仍然认为的那样，仅仅是处理非重复性出现的特殊问题的权宜举措，而是一种切实的组织设计原则。对于最高管理工作和创新性工作代表的长期性组织任务来说，团队制是最佳的设计原则。无论在体力或文书等大规模生产工作中，还是在最重要的知识工作中，团队制都是职能制的重要补充，甚至是本质性的补充。此外，在知识组织中，或许通过由聚焦技术的职能维度和聚焦任务的团队维度构成的矩阵制结构，团队能成为使职能性技术充分发挥作用的关键因素。