CEO需要全局视野

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德鲁克总是竭力奉劝客户通过观察全局形势来达成良好的结果。仅有理论知识是不够的，理论抓住的是问题的最主要方面，而忽略了其余那些现实中的细微之处。不经观察的理论是没有意义的。在德鲁克的管理方法中，如何观察全局和运用理论来解决企业的现实挑战问题是最重要的。

没有人能够像CEO那样树立起全局观了。在很多公司，工程师能够解决某一非常棘手的技术或设计问题，但他们不会去预见未来50年消费习惯的变化发展趋势。营销副总裁会密切关注竞争对手的动向，但大多数都不会去考虑自己的公司是如何制造零件的、成本又是多少。在所有组织中，CEO是联结组织内部和外部（如社会、经济、技术、市场、客户、合作者、媒体和公众舆论等）的中枢。对组织内部关注的是成本，而对外部关注的是结果。

在观察全局时，CEO必须考虑“需要做什么？”要回答这个问题，CEO的首要任务是确定对结果有决定意义的外部因素。要做到这一点，显然需要超越外界的各种藩篱（也称无形的约束）。真正需要也是最有效的做法是挑战各种现存的假设，评估需要做些什么、什么时候去做，为重新定义和改造业务、组织甚至整个行业创造条件。通过这些对现实的勇敢挑战和建立组织发展的愿景，通过思考这样一些实质性的问题：我们的业务是什么？业务应该是什么样的？业务不应该是什么样的？CEO就可以确定必须要做的事情的基本内容和范围（不能想当然地认为答案是浅显的）。回答了这些问题，也就确定了组织的业务范围，同时也奠定了CEO的基本工作内容。

如果CEO不去质疑根深蒂固的传统假设或对这样一种事实——这些假设不再适合我们的未来发展机会——视而不见的话，其掌舵的公司必然行之不远。标准普尔所统计公司的平均寿命还不到10年：在1917年位列《福布斯》杂志的100强企业中，只有5家还荣列其2005年的全球100强企业名单（杜邦、福特、通用电气、通用汽车和宝洁公司）。1999年，在德鲁克90岁的生日庆祝会上，他预测他100岁时，即2009年，将只有5家全球性的汽车公司，而通用汽车公司将不在这5家之列。

专家学者一直都在分析并思考企业倒闭破产或被肢解的各种原因。其实原因很简单：由于不能适应变化了的环境，导致了一度生机勃勃的企业的夭折。正如德鲁克所指出的：“绝大多数企业的问题不在于事情做得不好甚或做错了事情，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。”这些假设涉及市场、客户、竞争者、技术和组织的优势与劣势。最优秀的CEO不仅仅要问需要做什么，还要敢于挑战那些沿袭已久的各种假设，果断地摒弃那些不合时宜的假设。

刚才讨论了失败的教训，再来讲讲成功的经验。《商业周刊》评出的10家发展最快的美国中小企业中有6家公司在20年前并不存在，其评出的在过去5年中获得最高利润的10家公司中有7家在20年前也不存在。这一骄人的业绩向CEO们提出了一个重大挑战：不仅必须获取挑战假设的能力，还需要重新确定在金融市场中经营业务的方式。直到最近，风险资本和权益资本市场仍然是经营方式创新及其他创新的主导平台：决定老企业的倒闭和新公司的开张。股东们当然喜欢这种权力，但这并没有解决企业长远发展的要求。

这种对短期结果的痴迷般的追求，最终会导致企业的倒闭、员工的失业和社区利益的损失。CEO有责任运用其独有的开阔视野来勇敢地挑战这一现状，要严肃认真地思考一下，需要做些什么来使企业和所在的社区永葆活力？最重要的是，CEO们必须做一项非常困难的平衡工作：一方面他们必须为了客户和员工的需要而领导企业；另一方面，他们还必须帮助满足但不能屈服于股票市场的种种过分要求。

CEO的视野决定了企业的经营业务，也确定了公司发展的进程，为企业确立了业绩期望值并通过资源配置来致力于达成目标，这就需要对所处的环境审时度势、采取勇敢的行动，有时还需要具备倾听的能力，企业所面对的形势有时虽然具有诱人的发展潜力，但也存在着巨大的风险，在这种情况下，还是需要CEO做出艰难的抉择来使企业能够勇往直前。