方向错了，一切努力都将白费

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你想通过创新达到什么样的目标？通常企业会说，我们的目标是在激烈的竞争中取胜，或成为行业第一，再或者是突破“井底之蛙”,成为世界级企业等。

但是，并非所有的企业都想成为世界级企业。有的企业可能只是希望赚足够的钱，让员工及其家人能舒适无忧地生活；有的企业可能是希望打败某个视为眼中钉的竞争对手；有的企业根本不考虑面向什么全球化，只是想在韩国市场上占据行业第一的位置。你的梦想可以宏大，也可以朴素。

但是，你在推进创新之前，一定要弄清楚你究竟想要走到哪里。现在设想一下，当你历尽千辛万苦终于登上顶峰，却发现这里并不是自己希望达到的目标时，会让人多么沮丧。这段时间付出的心血和努力，该由谁来为你补偿呢？显然，责任完全在于你自己。所以，首先要明确我们想要征服哪座山，然后才能决定最佳路线，最后才开始登峰的旅程。

当你决定了要征服哪座山、如何登山后，再让同行的人了解登山的意义和选择此登山方案的理由，共享目标。然后坚定不移地与同伴一起向前迈进，最终你会征服那座山。

柳韩金佰利有很大抱负。公司的发展愿景是冲出韩国、亚太，成为全球最受尊敬的企业，而且还想成为引领其所在领域所有产品革命的全球领军企业。换言之，柳韩金佰利想要成为其所有产品领域的领军企业、受尊敬的企业、伟大的企业。

文国现社长强调，真正能够实现这一伟大企业梦想的人并非作为企业经营者的自己，因为他认为企业的能力不取决于最高经营者的个人能力。所以，他称自己只是发挥“一分钟经理人”角色的人，他会尽全力让全体员工在新的挑战下，不断创新，共享愿景、价值观与文化，自动自发地为打造伟大的企业而努力。

1970年，作为经济开发五年计划中的一环，柳韩洋行与金佰利-克拉克公司合资成立了柳韩金佰利，它是由柳一韩博士的贡献社会精神和金佰利-克拉克公司从优秀到卓越的精神融合而成。柳韩金佰利从生产女性卫生巾、家用抽纸开始，逐步推出了卷纸和婴儿纸尿布等产品。

20世纪70年代，随着韩国经济复苏，潜在购买力蓄势待发。当饱受战争和贫困折磨的人们具备了一定的购买力时，对生活品质的需求急速提升。对这些新兴的富有群体来说，相比之前用稻草、旧纸搓一搓就当做手纸，当时柳韩金佰利生产的卫生用品无疑是一种划时代的改变。就这样，柳韩金佰利凭借着符合韩国经济快速发展和消费者需求的划时代产品，在20世纪80年代取得了惊人的发展成就。

不过，企业的高速增长只是表面现象。从内部情况来看，柳韩金佰利还存在企业高层单方面左右企业运转、部门本位主义、人才流失、劳资纠纷等诸多问题。当时，很多韩国企业存在类似的问题。虽然取得了表面成长，但看不到企业发展方向的长期愿景，员工也不清楚企业朝着什么方向前进。显然，在没有企业愿景的情况下，要让员工自己心怀企业的愿景和梦想是根本不现实的。

在当时担任综合营销总负责人的文国现社长看来，由部分企业高层主导的经营体制，是一种缺乏长期愿景的短期体制。企业不应是利用人力、物力资源，增加销售、取得业绩、谋取利润的赢利机器，而应是人们为了实现自己的梦想，主动参与并致力于企业发展的生命体，这才是企业得以拥有长期目标和愿景的唯一路径。

文国现希望，到2000年，可以将柳韩金佰利打造成更好的企业。他希望看到所有员工主动自发的终身学习，为了实现个人的梦想和愿景，主动将柳韩金佰利打造成卓越企业的景象。

1987年，文国现开始通过“愿景2000”创新项目构筑企业愿景。当时，柳韩金佰利的员工都习惯于普通工薪阶层的生活，他们跟普通的工薪族一样，期待提高薪水，等待休息日，并且随时准备跳槽到薪水更高的公司。

建设一个具有长期愿景的企业，首先要激发员工的梦想，让员工真正明白今后想要成为一个什么样的人，想要实现什么样的目标。而且要让员工认识到，企业不是用劳动力来换取收入的集团，而是一个实现梦想的平台。为了企业能够发展壮大，为了企业拥有长期愿景，首先需要员工明确个人目标。

为了让员工拥有自己的愿景，文国现社长首先开始了不断告知的工作。当他首次提到愿景和梦想时，员工都不知所云。员工可以理解“为了公司发展壮大而要求变革”的说法，但“要有自己的梦想”这种说法让员工一头雾水。为了让大家清楚了解，他经常不厌其烦地与员工进行沟通。

他问员工：“你是否愿意10年后仍过着像今天一样的生活？”

面对这一问题，员工陷入了沉思。是啊，谁会愿意10年后还跟现在一样，没有任何发展呢？一直以来，认为毕业、就职、挣钱是理所当然的员工，根本没有机会去思考自己的梦想和愿景。但是，很显然没有人愿意过着一潭死水般的生活。

文国现社长不断地激励员工想象“通过主动提升自身能力，过着比当下更好生活的景象”，进而让员工开始主动思考自己的未来，鼓励员工拥有梦想。对一直以来只关心每月多拿些工资的员工来讲，文国现社长的话听着越发新鲜和有说服力。

柳韩金佰利的员工开始思考自己的未来。如果日复一日地重复当前的生活，那么10年后的今天还是现在这个样子。“如果运气好，可能会升职，薪水也会相应增加；如果运气不好，人事考核成绩落后于他人，那么就难以晋升，在上了年纪以后，就会像蚂蚱似的，在多个企业游荡，始终找不到适合自己的位置。是啊，我也要有自己的梦想，我也要为自己做点什么，如果公司发展壮大，可以成为我自身发展和实现愿景的踏板，我也要为公司的发展积极努力。”

就这样，通过不懈的努力，人们的思想认识在悄然发生改变，“愿景2000”也正式开启。员工开始认同“若想实现自己的梦想，首先需要企业发展壮大”这一基本前提。企业和员工要想实现共赢，就需要在企业面临的新环境下，改变企业自身，同时培养员工的个人能力，成为一个为未来作准备的集体，这就是“愿景2000”的核心价值。

在与员工有效共享企业长期发展的愿景后，文国现社长才展示了到2000年柳韩金佰利要实现的在业界中的地位、销售增长、市场占有率等具体蓝图，作为实现企业愿景的路径。

在文国现社长的努力下，柳韩金佰利的员工共享了公司的长期愿景和为此要达成的具体目标，并更为积极主动地为实现目标而制定和实施各部门的具体运营计划与方针。