成为趋势制定者

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当今的消费者，已经不再是仅仅追求价格或质量的满意，价格和质量再也不能成为企业的竞争因素。我们认为，只有成为引领时代发展趋势，让消费者享受更高质量生活的趋势制定者，企业和其产品才能得到消费者的偏爱。

文国现社长强调指出，为了具备差异化的产品竞争力，柳韩金佰利要成为趋势制定者。

在20世纪90年代，柳韩金佰利时刻面对的最大危机就是，90年代初期宝洁进口日本产品，积极开展攻势的时候。但从另一方面来看，这个危机恰恰也是一个机会，让我们正式开始做基于消费者需求的市场调研和开发。当时，几乎连续一个月都在做市场调研和开会。就是以这个事件为契机，我们开始生产出符合市场需求的产品，从1994年建设大田工厂开始，就打下了更加领先的基础。

借着这种契机，柳韩金佰利变身成为以研发为中心的企业，成功地具备了全球性的产品差异化竞争力。

柳韩金佰利是拥有庞大营销组织的企业。在金佰利集团，只有美国和我们有营销组织。在数码技术和纳米技术方面，韩国已经在发挥着全球总部的作用，而且工艺工程师的数量我们也是最多的。金佰利美国和金佰利加拿大的生产率比我们低20%，欧洲的金佰利比我们低30％左右。

事实上，柳韩金佰利跟其他企业相比，生产类员工数量更多，投入的培训费用也更多，而且产品开发或研发专家人数就达到100人。背负着这么庞大的人工费用，如何在竞争中取胜呢？答案只有一个：在其他企业把重点放在节省占总费用10％左右的人力成本时，我们公司则把着眼点放在了节省占总费用85%~90％的其他费用。然后，把节省下来的费用，用于人才和产品品质上，研发出更新、更好的产品，并拥有可以生产出这类产品的人才，从而具备领先于其他企业的竞争力，而且这种竞争力会带来消费者的喜爱。

柳韩金佰利从1984年文国现社长担任营销室长的时候，就开始积极开展营销活动。

我在担任营销室长的时候，就把广告工作变成了营销，让营销部门不只是做广告，而是做综合战略的部门。

此后，柳韩金佰利不仅开始了“绿化江山”运动，而且开始加强市场和消费者调研。

调研需要从理解消费者的词汇开始，这种词汇来自消费者的集体讨论或访谈。不直接接触消费者，就不可能有那么多想法，研发人员要有很多与消费者共处的时间。虽然现在我与消费者的接触少了一些，但以前会经常参加消费者集体讨论和一对一的访谈，光靠道听途说的知识是无法真正洞察顾客内在需求的。

通过消费者调查，我们得到了很多产品研发的想法，而通过产品将想法变成现实的工作也是非常有趣的事情。

在经营金佰利中国的时候，虽然我不会干涉太多事情，但一定会参与推出新产品或研发新产品的过程。设计新产品时，需要很高的能力和丰富的经验，所以我认为我的角色就是参与到这种领域中，并做好管理工作。社长不能只做事后管理，对于已经不具备竞争力的产品，即便销售能力再强、价格再低，我认为也是有局限性的。

柳韩金佰利的这些努力，不仅实现了产品的差异化，还通过产品的高端化，使其可以成为全球趋势制定者。

以前，相比生产高端产品，金佰利公司更倾向于提高现有产品的市场占有率。但后来我们却在现有产品两三倍规模的高端市场中成功，取得了超出金佰利公司预期的市场占有率。这时，我们的产品附加价值已经从5％升到了20%，成长为趋势制定者。我们跳出了金佰利公司的原有框架，果断定位为趋势制定者，从而形成了现今柳韩金佰利的竞争力。

现在，柳韩金佰利在婴儿用品和生活用品市场上，领先于美国和日本，成为趋势制定者。不仅在纸尿布、卫生巾，而且在生活用纸方面也推出了有乳液的纸、印花的纸、三层纸等多种产品，达到了向日本传授技术、出口产品的程度。在谈到这种创新性产品研发的作用时，文国现社长指出了研发和市场速度的重要性。

并不是说柳韩金佰利作为趋势制定者，就每天都会更新产品。我们会持续地研发新产品，并制订推向市场的计划。然后根据市场的产品竞争情况和消费者的需求，一个一个推出来。

要是说其他企业忙于每两三年推出一个新产品的话，我们则是事先做足了充分的准备。因为我们知道，推出一个消费者无法接受的含有高技术的产品，并不一定能取得成功。在技术和消费者需求方面，如果任何一个不能得到满足，就必定会失败。企业要在机会和技术允许的条件下，努力研发新产品，然后再选择是实现产品化还是作为储备。