创新是有先后顺序的

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在创新的过程中，设定最佳顺序是极其重要的。可以说，领导人有什么样的发展愿景，如何分析所处的环境，怎样制定应对战略，如何发挥领导力，决定着企业的未来命运。

创新是由领导人来主导的，但是我们不能忽略投身变革、实践创新的是支持领导人的辅佐者以及将变革措施具体落实的员工。

柳韩金佰利在推进创新的过程中，以“文国现社长主导创新，核心部门负责人积极支持，员工主动落实的顺序”体现出了创新的最优流程。

柳韩金佰利的创新是渐近式的。有应对环境变化的创新，但也有预测未来环境变化、事先周密准备的创新。经过周密准备的创新，在其准备工作完成的时点会展现出激进式创新的形态。

文国现社长从来没有过突然下令要推进什么创新。在实施创新前，他往往留给员工足够的时间去充分了解和适应。

在实施职务绩效工资时，首先实行了职务描述，并基于此实施了绩效体系。然后，先从科长以上级别开始实施韩国式年薪制，最后全面实施职务绩效工资制。薪资中也是先实施基本工资差额制，再实施奖金差额制等。并且，在创新过程中，及时开展教育培训，让员工真正了解这种变化的必要性。

顾客营销组成立的初期，以企划能力出色的营销组人员为主。之后，逐步增加销售组人员的数量，使得员工能够自然地适应，没有出现不协调。

就像这样，文国现社长通过对环境的预测和分析，主导创新，其身边的事业本部部长对此予以大力支持与协助，营造出员工能够很好接受的环境，帮助员工主动认识到创新的必要性，并支持他们的实践。柳韩金佰利的“组员-组长-事业本部部长-社长”决策机制，为创新的顺利实施提供了高效的环境。

主动认识创新的必要性并实际执行的员工，体验到确实对工作效率或绩效有良好影响后，便会更加积极主动地使用新系统，这为新系统真正融入企业的经营管理起到了关键作用。

SAPR3在很多企业惨遭失败，但是在柳韩金佰利却取得了成功。在引入SAPR3之前，公司通过业务再设计对业务流程进行了调整。另外，与其他企业在引进ERP系统后安排管理信息系统（MIS）组进行教育培训的做法不同，柳韩金佰利在引进SAPR3后，先由高层接受培训，然后由高层对组长、再由组长对组员进行培训。这种自上而下、层层传递的培训模式，对SAPR3的迅速推广起到了积极的促进作用。

由MIS组负责组织培训，虽然能够教会员工系统的操作方法，但是由于MIS组并不了解实际的业务流程，所以能够提供的培训往往是表面的、一次性的。这样一来，对新系统不熟悉的员工往往会认为系统不实用、不方便，体验比较差。过了一段时间后，便会忘掉所学的操作方法。最后，新系统成为贵而无用、华而不实、徒有虚表的摆设。

如果熟知业务流程的企业高层和组长首先学会，再有针对性地培训自己的组员，就可以采用具体和容易理解的方式进行培训，而且员工在实际操作中遇到的问题能够及时得到解答，使得SAPR3系统自然而然地融入企业的运营中。

每当引入新事物时，公司就首先考虑为新的创新项目创造好的环境和条件，使新事物更好地通过员工植根于企业。这与其说是因为柳韩金佰利具有高超的战略技能，不如说是因为其处处关怀员工的心。

柳韩金佰利的大部分创新项目，是采用在经营层的主导和持续支持的环境下，由员工自行发展新系统和项目并实施落地的流程。

就像这样，在每个新项目里都包含着领导人进行环境分析，引入新的创新，与员工共享愿景，让员工有足够的时间去适应新系统，最终由员工主导创新，展示创造性思维和创新能力，并影响最终成果的最佳顺序。

此外，从公司的宏观角度来看时，还要考虑创新项目实施的先后顺序。

文国现于1995年正式担任公司CEO后，实施了经营创新项目NEWAY，就是要把所有员工、顾客、供应商、消费者的业务流程和信息技术紧密地结合起来，将整体的价值提升至世界水平。

NEWAY的整体流程：第一阶段是通过业务流程再造和组织文化变革实现管理创新；第二阶段是构建内部协作体系；第三个阶段是构建外部协作体系。

第一阶段中，通过业务流程再造，为引进ERP时的系统最优化打下了基础，实现了从对零部件的供应到满足最终消费者的相关价值活动的有效管理。除此之外，通过资源管理系统的透明性，实现了企业财务状况及经营信息的共享，为增进互信奠定了坚实的基础。

通过这种科学的系统，消除了员工对统计数据的不信任，从而支持了伦理经营、透明经营的组织文化的形成。与此同时，员工通过终身学习，在自觉主动地提升自身能力的过程中，增强了主人翁精神。

基于这样的组织文化，在第二阶段，各部门都成立了卓越组，不仅提升个人能力，还注重发展小组的整体能力。在此基础上，通过加强小组间的协作，构建起了可以提高业务效率、实现创新力最大化的内部协作体制。

在第一、二阶段，柳韩金佰利实现了组织内部的成功创新。在此基础上，柳韩金佰利通过与外部合作企业的协作体制，推进共赢战略，努力与合作企业共享柳韩金佰利的价值体系。经过这样的努力，成就了今天的柳韩金佰利。