创新要讲求时机

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创新中的时点，就是决策及实施创新的最佳时点。可以说，能否找到最佳时点，是影响创新成功与否的重要因素。

公司领导人会做出无数个决策，但各项决策会因做出决策的时点不同而产生不同的结果。

创新有前瞻式创新和反应式创新。通常根据决策和实施的时点、性质的不同来判断是前瞻式创新还是反应式创新。

如果是事先分析环境，在事情发生之前做出决定并付诸实施，则属于前瞻式决策；如果是在事情发生并对环境产生影响后进行快速处理，则属于反应式决策。时机就是指做出这种决策的最佳点。

在20世纪90年代初，随着海外批发流通企业进入韩国市场，再加上国内大型流通企业的蓬勃发展，整个流通环境开始发生翻天覆地的变化。当时，柳韩金佰利预测未来的流通结构将完全走向新流通，因此有必要进行组织创新，以匹配新流通结构。

基于这一判断，销售部的经营创新组通过调整流通渠道结构，改革现有流通体系，引进新的系统，构建了可以为核心顾客集中人力并提供量身定制服务的高效物流体系。

柳韩金佰利将原有的按地区划分的销售组织网点重新按代理商、折扣店、百货店等进行了分类。此外，针对不同的流通商成立了易买得组、家乐福组、农协组等，同时授权给这些小组的经理，由小组经理主导引领合作伙伴。

不过，这种流通结构的改革并不是迫在眉睫的事情，只是为未来做好相应的准备，所以一些干部强烈反对公司将2000多个主要客户委托给代理商的做法。

以前，公司按地域指定负责人，该区域取得的销售额和利润都可视为他们的成绩。但是，改革打破了既得利益，很多一线人员对此表示不满。另外，针对不同顾客重新配置业务人员的做法，也引发了一些实际问题。

尽管公司干部和一线人员提出了反对意见，但是文国现社长坚信这一创新措施是面向未来市场的必然选择。因此，他对于经营创新组的流通结构改革给予了大力支持。据此，组织结构改编得以分阶段推进。

在1997年的经济危机中，柳韩金佰利经历了一段艰难的发展历程。不过，相对于其他竞争企业，由于柳韩金佰利通过流通结构的创新事先做好了准备，所以能够积极、灵活地应对各种挑战。

摆脱经济危机之后，公司继续推进流通结构领域的改革。经过10多年的发展变化，销售组已建立起了其他公司难以模仿的机制，并取得了丰硕的成果。

旨在事先分析新的流通环境、主动应对未来变化的柳韩金佰利的流通结构创新，可以看做最佳决策时机的具体案例。找到最佳决策时机并不是偶然或运气好的结果。

文国现社长善于前瞻式决策，主要是因为他能够主动分析环境、预测环境，并做出相应的准备。大部分公司处在类似的环境，却在分析环境和预测环境方面存在显著差距。但更为重要的差异在于，是承担当前的困难，积极准备未来，还是受限于当前的困难而得过且过，错过最佳时机。