“管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准，而是改变企业及其行为、态度、期望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。”——彼得·德鲁克《成果管理》
上期我的专文 “放弃，是最被忽视的战略” 被多家平台转载，阅读量甚广。确实，战略规划在年末年初之际是每位管理者都关心的重要课题。
管理者需要经常深入思考今天必须做什么，才能为企业赢得明天？
本期我希望把德鲁克的战略思想用最通俗易懂的方法，深入浅出作全面阐述。
战略规划不是什么？
1. 战略规划不是纯粹用科学方法去做决策。它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术，不能定量化地用计算机程序编出。虽然有时候一些环节是可以定量化的，但却不可能都用定量技术来处理，有些重要领域，如人力资源发展，政治气候、社会责任、道德伦理、创新与变革、员工素养等，都很难用科学方法去定量化；
2. 战略规划的目的不是靠预测未来去制定决策。未来是无法预测的，战略规划之所以很有必要，正是由于我们不能预测未来，只有通过创新和变革的战略规划，管理者才能主动改变企业未来的发展轨迹。
战略规划涉及的是当前决策的未来性，因为决策者所面临的问题，不是他所在的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作，关键不是未来将会发生什么，而是目前的思想和行动，应该包含什么样的未来性，考虑什么样的时间幅度；
3. 战略规划不是企图消除风险, 甚至也不是企图使风险最小化。战略规划能够帮助企业承担“应该承担的风险”，并提高承担更大风险的能力，这也是提高企业发展安全性的保障途径。因此，我们必须了解可能承担的风险，在各个行动方案中合理选择最优决策。
战略规划到底是什么？
1. 构想企业的长远发展蓝图及行动路径，形成一套专属于企业的运营活动，包括企业的定位、核心竞争优势、产品与服务创新、人员发展、政策和环境的配合、转型和变革、以及具体的行动方案等；
2. 做战略决策——对不同的事件在做什么和不做什么中间做出选择和取舍。在战略上，选择不做什么与选择做什么同等重要；
3. 帮助企业创造未来——创造未来的重点是“现在”，只有做好现在，才能拥有美好的未来，因此，预测未来是没有意义的，只有立足现在，通过今天所做的决策和行动，才能更好地创造未来；
4. 一切战略都要围绕创造成果，即创造价值而进行，而企业的成果取决于外部 —— 满足顾客的需求，而不是来自内部；
5. 战略并不一定涉及最佳做法，战略是系统性地培养若干核心竞争力，使你与众不同，并通过不同的方式开展竞赛；
6. 始终把“创造成果”放在最核心的位置，经常给自己纠偏，调整方向。这里所说的“成果”，指的是企业为顾客创造的价值，满足顾客的需求，内涵则由管理者按使命、愿景和价值观界定；
7. 战略规划让我们正面认识风险，客观评估并储备承担能力。管理者要主动创新，甘于冒不确定的风险，培养优秀的企业家精神，并让这种精神在每一位员工中贯彻。
长期与短期战略规划
1. 所谓长期和短期，不是指决策时间的长短。一项决策即使只需数个月便完成，也不一定就是短期规划，要区分它是长期规划还是短期规划，要看该决策的时间跨度和对未来的延伸性 —— 需要多长时间才能产生效果和影响，以及它们能延续多久；
2. 长期规划大部分是由短期规划构成的，长期规划如果不以短期规划为基础，又不把短期规划融入其中，那么再详尽的也必将是纸上谈兵；相反，短期规划如果没被纳入一致性和延续性的行动计划中，那么它就只是一种揣测和权宜之计而已；
3. 长期与短期战略规划是彼此依存、相互影响而不是各自为政的决策。
必须要持续思考的三个问题
“对企业来说，似乎没有什么事情比回答【我们的事业是什么？】更简单了。乍看之下，这个问题是如此简单，以至于很少被人提起，也正因为答案看起来如此明显，很少有人会认真回答这个问题。事实上，【我们的事业是什么？】从来都是个困难的问题，只有经过努力思考和研究之后，才能回答得出来，而且正确的答案通常都不是显而易见的。”——彼得·德鲁克《管理的实践》
德鲁克认为，战略规划涉及，为了达成未来的目标，我们现在必须做什么的决策，因此需要从三个问题出发。
1. 我们的事业是什么？
2. 我们的事业将来会是什么？
3. 我们的事业应该是什么？
为什么德鲁克说回答“我们的事业是什么”从来都是个困难的问题？因为许多人都回答错了，假如你说你的事业是餐饮、是销售人寿保险、是进出口贸易，那你的企业与世界上千千万万同类型的企业有什么分别？
你独特的定位和核心竞争力在哪里？
想想星巴克真正的事业并不是卖咖啡、苹果公司的事业并不是卖手机、特斯拉的事业并不是造汽车、海底捞的事业并不是卖火锅，这对你有什么启发？就因为它们都弄清楚自己的事业实际是什么，它们才能制定出正确的战略规划。
案例:用三个问题来看苹果公司的事业
1.我们的事业是什么？
苹果公司（Apple Inc. ）于1976年创立，当时命名为美国苹果电脑公司，的确，它们当时的企业就是一家专注科技的电脑公司，但它们的核心竞争力，在软件上比不过微软，硬件上比不过IBM，发展路径一直起伏不定，不尽人意；
2.我们的事业将来会是什么？
2007年1月苹果电脑公司更名为苹果公司，此一战略性举措回应了德鲁克的第二个问题，苹果重新定位不再只是一家制造电脑的公司，而是一家要改善人类生活质量的电子消费者产品公司。苹果的创新活力不再受框架限制，因而活力迸发，在当年就推出了第一代的iPhone。苹果的重新定位和专注在核心竞争力的战略规划，它们没有制作音乐，没有设计APP，不是金融体系，但透过顾客下载的海量音乐和APP以及手机钱包，为他们带来可观收入，让它在2018年8月成为全球第一家市值超过1万亿美元的企业；
3.我们的事业应该是什么？
为了实现 “生产地球上最好的产品，让世界变得更美好”的愿景，软、硬件技术俱佳的苹果宣布要进入新能源汽车的生产领域，把软件和硬件的优势发挥得更淋漓尽致。未来汽车的软件组成部分，会为汽车制造带来更可观的利润，亦是把未来汽车与传统汽车间驱分开层次的重要分水岭，看来苹果又在尝试界定它们的事业应该是什么了。
杜绍基
德鲁克·卓有成效训练营领衔教练、彼得·德鲁克管理学院荣誉院长、北京师范大学校长领导力中心首席专家
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