德鲁克目标管理的实践与再认知

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引言

2009年11月，第一次去北京、第一次看到天安门、第一次与“现代管理学之父”——彼得·德鲁克先生的思想有了接触。从《八项基本管理技能》、《卓有成效的管理者》到《企业战略管理》，在志邦工作的十五年中，我已经数不清参加过多少次培训。

志邦作为一家行业的后起之秀，在公司两位创始人的带领下，学习和践行德鲁克的管理思想，让志邦从一家地方上的小企业成长为一家国内领先、布局全球的定制家居企业。

在践行德鲁克管理思想的过程中，目标管理一直是作为企业管理的核心之一。通过多年的实践，对目标管理有了一定的认识和理解，通过此次参加明德知行的“德鲁克·边学边练实修营系列课程”中第二阶段【目标管理】的系统学习，让我对目标管理又有了新的认知。通过此文总结与回顾过去工作中关于目标管理的得与失，并结合本次学习的成果运用在未来的工作中。

背景与意义

在全球化与科技高速发展的今天，似乎我们每个人每一天都能看到很多机会，可以创造出无数的创意和想法。企业在面对风云变幻的市场时，到底该如何选择，制定什么样的目标就成为企业的管理者面临的一项重要挑战。

在我工作的过程中经历了志邦的营业额从5000万到1 亿，到10亿再到50亿的过程。在这一过程中组织在不断的壮大，组织层级、管理幅度、员工规模也快速增长。从一两百人成长到5000人、从区域市场到全球市场、从单品类到全品类、从一般企业到上市公司，如何在组织不断扩张的过程中，制定上下统一、左右互锁的组织目标是面临的另一项更为严峻的挑战。

在选择目标、制定目标之后，接下来匹配什么样的资源、如何控制指标、由谁来达成目标、实现成果，则是管理者面临的第三项挑战。

“企业中的每个成员都有着不同的贡献，但所有贡献都必须是为了一个共同的目标。”德鲁克先生在1954年出版的《管理的实践》一书中，提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。目标管理理论的提出是德鲁克对管理学界的一个伟大贡献，美国前总统布什在把2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，便指出他的三大贡献之一就是提出了目标管理理论。

过去通过阅读书籍和短暂的培训，关于“什么是目标”、“目标管理的真正含义”、“如何确定目标”、“如何有效沟通”等方面，大多是按照自己的理解和认识来执行，在实践中虽然取得了一定的成果，但与理论陈述还有较大的差距。通过本次边学边练第二阶段【目标管理】的学习，系统的了解了目标管理的概念、方法、要素、工具等。结合工作实践再次认知目标管理，为接下来的工作夯实基础。

德鲁克管理思想的目标管理架构

在边学边练第二阶段的【目标管理】章节中，更加系统的对德鲁克关于目标管理的相关论述、方法及工具进行了梳理和总结，相较于原文译本的书籍来说更加全面和系统。我将课程内容进行结构化整理呈现如下：

边学边练实修营中【目标管理】结构化知识图谱

作者自绘

在边学边练实修营中，整个目标管理分为五大模块：目标设定、资源配置、控制指标、有效沟通以及人事决策。通过这五个模块，我们可以从设定一个什么样的目标，到如何设定目标，为目标配置什么样的资源，如何设定控制指标，怎样做好沟通及人事决策。

德鲁克强调基于企业使命、愿景、价值观形成的企业目标才是企业真正的目标。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来共同制定目标，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

企业的目标是要依靠企业的全体员工共同实现的，每一个人取得的绩效必须与组织绩效对齐，而管理者不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应该关心人，了解人的需要，充分信任下属，让员工参照组织目标设定自己的目标并进行自我控制，发掘他们的长处，为实现组织目标做出贡献。

五大模块结合实践的再认知

1、目标设定

在过去的发展实践中，我们更注重的是基于市场机遇的目标选择，所以在过程中出现了很多跨界或者与企业主业不相关的业务。在早年间，房地产行业蓬勃发展，行业空间巨大、竞争也相对平和，不相关的多元化对主业也没有产生多大的影响。从2017年开始，公司开始重新审视和界定了企业的使命和愿景。过程是艰难、痛苦的，但成果是显著的，我们清楚地回答出“我们的事业是什么，将会是什么、以及应该是什么？”之后，我们的目标选择就比较清晰，聚焦定制家居主航道。明确了目标的来源之后，在设置目标的层面在实践中往往我们会忽略以下几个方面：

首先，企业的目标在分解的过程中往往会出现总目标与分解目标不一致、不对应的情况。各个部门都基于本部门的任务或职责来拟定目标，导致上下不一致，左右不协同的情况。在实践中，我们可以通过目标设定的研讨来创造理解与共识，通过研讨会、座谈会等形式，让不同领域的管理者参与到决策中来，让大家对目标的决策充分的理解，并且让执行的人有机会发表意见，表达自己的看法和建议。这样不仅可以让决策者更充分的理解问题，也可以在组织内部最大限度的达成相互理解和共识，同时也能提高管理者的责任感和参与度。

其次，八大领域目标的缺失。在八大领域目标中有些领域的目标容易被忽略或遗忘，或者说有一些目标很难基于“SMART”原则进行设定，导致此类目标被遗漏或变质。“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺发达有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。”课程中目标的八大领域的描述，与《管理的实践》一书中的描述略有差异，但我认为，课程中的描述更为清晰和精准。不同的企业、同一个企业的不同发展阶段，似乎都有截然不同的关键领域，但如果忽略了这些领域，将会对企业产生重大的影响。关键领域的目标是引导企业发展的仪表盘，没有目标就好像飞行时只凭直觉和运气。

2、资源配置

资源配置往往是最让管理者头疼的事情，下属和各个部门会有各种各样的理由和原因来向你争取资源。而往往结果是“会哭的孩子有奶喝”。那么，作为管理者就必须明了，管理工作必须围绕着为了取得经济效益而展开。在资源配置的模块，提出了两个重要的关键词：“聚焦”、“机会”。

在管理者难以权衡资源该如何分配时，首先应当明确，资源永远都是有限的，必须要聚焦资源，并且聚焦在那些能显著产生经济成果的极少数领域。如果将资源分散开，那么就一定难以达成我们想要的成果。

在“机会”和“问题”面前，我们该如何配置资源？首先机会不是每时每刻都存在的，如果抓不住也许就错失良机。其次如果“问题”的解决可以给我们创造巨大的经济回报，那么他们也就是从“问题”转化成了“机会”。我们要将资源聚焦地投入到最可能蕴含机会和成果的领域，对于虽然不错但是并非至关重要的领域选择放弃将会比零零碎碎的浪费高潜力资源要好的多，但这也一定是一个痛苦的决策，并且要承担风险。

3、控制指标

目标管理最大的好处或许在于，管理者因此能控制自己的绩效。

自我控制意味着更强烈的工作动机：想要有最好的表现，而不只是达标而已，因此会制定更高的绩效目标和更宏伟的愿景。要采取自我控制的管理方式，就必须彻底反省我们运用报告、程序和表格的方式。程序不可能规范行为，只关注怎么能达到目标。程序不能代替判断，不能成为上级控制下级的工具。漂亮的报告是无法创造出成果的，也无法衡量填表者的绩效。

在企业的实践过程中，往往会出现大量的程序和报告文件，作为管理者，我们必须定期反思这些程序和报告是否创造出成果，并且将它们保持在一个最低的水平，不要试图通过它们控制任何事情。

在社会机构中，控制指标既不是客观的，也不是“中性”的。所以，管理者必须衡量预算与经济指标之间的关系，以避免出现为了完成预算的控制指标而人为的压低经济指标。企业和其他任何机构都一样，有些重要的成果是无法衡量的。在企业中可以衡量的事件和不可衡量的事件都需要控制指标。在可以衡量的和不可以衡量的事件之间取得平衡，是管理者面临的一个核心问题，而且是一个经常性的问题，是一个真正需要做出决策的领域。管理者必须搞清楚哪些是不能衡量的，并且凡是对实现公司目标没有重要意义的项目就不应该衡量。企业对这些事项的控制应该严格实行“例外”原则。

控制指标的设定应该通过七条标准来加以判断：必须具有经济性、必须有意义、必须适合被衡量对象、必须适合被衡量的现象、必须与被衡量的事件一致、必须及时、必须简单、必须具有可操作性。所有的衡量指标必须能够送到能够采取控制行动的人手中，所以衡量指标所采取的形式必须符合接受者的需要。“除非把控制指标看成导致合理行为的手段，看成是进行自我控制的手段，否则它们就会导致错误的行动。”所以所有控制指标都应该导向于想要的结果。

所有的控制指标和成果都需要人才来实现，企业通过报酬的方式来控制人才，人们会按照可能得到奖励的方式行事，所以人员决策才是组织的终极控制。

4、有效沟通

在企业的日常运行中，跨部门横向沟通是一个非常棘手的问题。往往只能通过领导施压、大量的沟通会、协调会来解决。造成了大量的资源浪费，但收效甚微。通过“目标”引领、强调“贡献”，基于公司整体目标达成“共识”的基础上，让团队成员彼此认同。这样的方法需要文化引领，要通过较长的时间才能让绝大多数人养成重视贡献的习惯。

在工作中对于打通横向沟通，快速建立“共识”达成目标成果，我们做了以下的实践：

首先，明确的组织目标、边界和职能范围，明确组织的成果。明确的目标和边界划分可以避免大量的扯皮、推诿的情况出现，有利于组织的成果的达成，需要注意的是上游组织的成果需要下游客户来认定或评价。

其次，通过项目制的方式开展跨部门的工作。在企业中难免出现需要跨部门协作的重大事件或任务，过去需要通过领导的指派、施压等方式才能推动。在企业引入项目制之后，所有的重要跨部门的阶段性工作都可以采用项目制的方式进行。项目中有各个相关部门的成员共同参与，可以通过项目成员来整合相关部门的资源。由于项目组织内部有一个明确的项目成果，所以项目成员可以共同为项目目标努力。

最后，真正能解决组织跨部门横向沟通的除了建立一个共同的语境之外，还需要建设流程型组织来打通流程的障碍。用流程来减弱人的主观意识和判断，把跨部门协作的工作放在流程上。

无论是通过什么方式来解决横向沟通的问题，作为知识工作者我们都需要在工作以及他人的关系中注重个人贡献，建立正确的横向沟通思维，让跨部门沟通不再成为组织有效性的障碍。

5、人事决策

组织的目标需要通过人才来实现，但一个组织给员工安排的职务不对，这些人也不可能取得出色的绩效。无论组织的战略、目标、产品和服务的决策有多么的正确，如果人员的决策不能令人满意，这些决策都不可能取得成功。

绝大多数企业的人事决策的成功率只有三分之一，甚至有很多人事决策的对象，在过去的岗位中很成功，但在新的岗位上并不见得一定能产生好的成果。华为公司在2022年1月份对企业BG总裁做的人事调整就体现了人事决策的风险。

回顾过去的管理实践，在德鲁克人事决策的五个步骤和五条基本原则中，往往很多方面被忽视，导致人事决策的失败。

首先，一个职位往往没有足够多合格的人选。在企业高速发展的阶段，企业发展的速度远远大于人才储备和成长的速度。这时就很难有更好的选择，这从某种程度上反映出高层决策者在目标设定阶段对人力资源目标规划的缺失。很多时候都是由一个不是那么胜任的人担当到这个角色。这时作为人事决策者就需要做好高风险人事决策的应对准备。建立好退出机制，共同承担失败的后果。定期反馈分析，在任命后的60-90天后，都需要反思我应该做什么才能对组织产生贡献。

其次，很多管理者碍于面子，难以做出“绩效差的人就必须调离”的决策。特别是对于老员工，对于有一定职级的人。上级管理者觉得老员工有经验、忠诚度高、保留面子等原因，任由绩效差的人留在原来的岗位。这些管理者往往没有意识到，任由绩效差的人留在岗位是对其他高绩效成员最大的伤害，会影响整个组织的士气，并且对他本人也是一种伤害。会让他有一种“干的不好也没什么关系”的错觉。

对于绩效差的人及时的做调整并不意味着他要被解雇，而是可以给他安排一个适合发挥长处的职位。在实践中这样成功率往往会更高。

最后，管理者在晋升的时候在专业人员中挑选管理者的风险也是特别高的。我们的身边有非常多这样的案例，某一个专业人士在本职岗位具体的工作做的很出色，但晋升为管理者之后往往出现成效很差。这是因为专业岗位的工作要求和新的管理岗位的管理要求不同。人事决策者必须让合适的人在合适的岗位上工作，这是管理者的责任。我们首先必须要考虑清楚这个岗位对人的需求是什么，然后再找出合适的人来承担此项工作。

人事决策是组织控制的终极手段，没有一个组织的绩效可以超出它的员工的绩效。没有“更好”的员工，只有岗位合适的员工。

管理者没有任何理由不做好人事决策。

结语

德鲁克先生为我们打开了现代管理学的大门，拓展了我们的思维和认知。目标管理需要付出很大的努力，需要掌握一些方法。企业所需要的管理原则，要能充分发挥每一个人的长处和责任心，要能统一大家的思想和行动，推动团队协作，并且协调个人与组织的共同利益。

企业不同的成员所做的贡献不同，但是大家必须朝着同一个目标和绩效努力。管理者的目标应该是由自己设定，所以管理者必须自我控制。每一个知识工作者都是一个管理者，他们都应该学会这些方法来实现人生的目标。

管理在于行，而不在于知。作为一个管理者我们要在实践中用好目标管理这一管理哲学，把客观需要转化为个人目标，从而确保取得出色的绩效。

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