柳韩金佰利的人事制度

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1995年，柳韩金佰利所面临的问题是：随着高学历化、高龄化、高工资化带来人员结构变化，出现管理职位不足、退休年龄延长、技术创新乏力等，导致公司的成长放缓。柳韩金佰利为了生存和适应环境，需要根据企业经营环境的变化，通过人事管理的合理化，建立长期、综合的人事体系。

文国现社长在1995年上任时，就确定了人力资源管理的愿景，推行了人事政策的新规划。新人事制度摆脱了基于年工序列的人事管理，而是追求以能力为主的人事管理。

招聘

过去，柳韩金佰利招聘新员工主要依靠定期招聘的方式。这种招聘制度容易形成安逸主义，降低对工作的欲望，难以提高效率。在激烈的无限竞争环境下，企业再也不能用定期招聘的方式取得好成果。所以，柳韩金佰利也从原先以企业为中心的招聘方式，开始转变为以职务为中心的招聘方式。

每当需要人员的时候，针对各职务采用随时招聘的方式，按照职务任职资格条件选拔人才。通过限制过度招聘，并采用随时招聘的方式来招聘具有组织所需能力和资格的职务专家，提高了人力资源的效率。其结果是及时招聘到了具有组织所需能力和资格的人才，并帮助新员工快速适应组织，从而减少了费用，降低了新员工离职率。这样的做法，提高了员工的学习欲望和能力。

晋升

过去，柳韩金佰利的晋升包含了职务、薪资、身份等三种含义。在原来的按工龄晋升的制度里，没有充分反映出员工的能力或成果，造成了企业成果和效率方面的问题。

从1997年开始，柳韩金佰利正式采用职务薪资制度，区隔了薪资和称呼的关系，取消了过去按工龄晋升的制度，将晋升定义为职务等级的提升。用以职务为主的晋升制度，替代了以工龄为主的晋升制度，并建立根据个人的能力和贡献度提供不同待遇的框架，从而解决了人事停滞和高职位化等问题。

在员工为了提升自己的职务等级，为了满足晋升资格及能力条件而主动努力的过程中，柳韩金佰利也顺利地转变成了终身学习型组织。

薪资

过去，柳韩金佰利的薪资体系是典型的年工序列型薪资制度。所以，高职位意味着高薪资，进而在组织内部形成了无论能力和成果如何，年龄和工龄都占优势的风气。

后来，柳韩金佰利将这种以工龄为主的薪资制度，改变成了办公类的职务薪资制和生产类的职能薪资制。从此，可以根据个人的能力和成果，提供相应的差异化待遇，在兼顾内部公平的同时，也加强了对外薪资竞争力，在优秀人员的保有及维持方面，取得了巨大成效。在人力成本不变的情况下，提高了薪资的效果。

通过绝对保密个人的薪资，在一定程度上，减少了因薪资差异产生的员工之间的潜在矛盾。不仅如此，跟晋升制度一样，员工为了提高薪资水平，主动努力开展工作，积极参加培训等，这些在企业发展成学习型组织的过程中，产生了积极影响。

评价

之前，柳韩金佰利的评价制度中在所采用的评价方法，主要依赖评价者的直觉或主观判断，缺乏客观性和可信度。其结果就是，没有建立起以全体员工为对象的系统评价制度，只是在以工龄为主选拔晋升人员的时候，同时做一些评价。

柳韩金佰利改善了这种评价制度的问题。限制上司单方面的评价，要求基于上司和员工间的充分交流后，设定取得共识的目标，然后再比较所达成的成果。同时，也努力从过去主要对晋升人员进行评价的制度，开发出可用于晋升、薪资、能力培养等多种目的，具备可信度和可行性的评价制度。改善原来一年一次的定期评价，采用基于持续反馈和上司指导的半年度评价。开展员工调查和工作坊，对结果进行反馈的努力，不仅解决了大部分问题，还引导了员工的参与。

此外，柳韩金佰利还准备了多种制度措施，使评价结果与职业发展计划挂钩，从而使团队领导和成员之间的对话得到加强，形成相互信赖，提高员工对评价结果的认可度，实现公司目标和个人目标之间的协调。

培训

柳韩金佰利不仅具有以员工个人学习为主的培训，还具有通过技术和知识的共享，形成组织学习的培训体系。

柳韩金佰利的培训及人事管理制度作为企业的基因，具有非常重要的地位。培训的角色不只是局限于人力资源开发，还主导着创新的企业文化，发挥着学习型组织所需的知识共享作用。不仅有工作现场咨询、员工心理访谈，其还扮演着加强经营者和员工间沟通的角色。

在管理者培养项目里，包含有成果管理、变革管理、网络MBA课程；在专业知识培养项目里，常年开设环境学院、供应链学院、营销学院等。同时，在组织文化发展方面，开设了参与型领导力和成功人士的7个习惯的工作坊，各工厂也为培养生产类员工的能力，各自运营多种培训。为了提高信息化能力，不仅提供了使用网络的培训，还开设了主页制作课程。通过公司内外部的语言培训以及网络培训，不断地帮助员工进行自我提升。

组织

之前柳韩金佰利的组织结构是垂直的等级结构，具有以计划和控制为主的官僚、保守的特点。后来通过积极鼓励自律管理团队，明确规定团队的角色和责任范围，实现了快速有效的经营管理。同时，生产类的员工从原来的四组三班倒变成四组两班倒，通过这种创新性变化，实现了生产类组织的新结构，并取得了巨大成功。

员工援助计划

西方的很多企业都在实施员工援助计划（employee assistance program, EAP)。员工援助计划是通过定期的集体访谈或问卷调查，掌握员工的压力水平并进行有效管理的项目。该项目认为工作压力是降低生产率的主要因素，可以由国家和企业共同努力想办法提升员工的幸福指数。

2002年，柳韩金佰利意识到，在激变企业环境下的工作压力，有可能会给企业带来巨大损失，所以作为适当的预防对策，针对250名总公司员工，成立了内部的EAP委员会。以将员工的精神状态维持在最佳水平为出发点的EAP项目，帮助员工减少可能会给企业造成损失的工作压力，并帮助维持有利于激发热情、带来成就感的压力。柳韩金佰利制定了提升员工幸福指数的5~10年规划，通过培训让员工学会自己减少压力的自律训练法，支持员工实现自我日常管理。

柳韩金佰利的新人事制度以灵活性为核心因素。一般来讲，企业在人事上都会制定严格的规章制度，然后管制违反规定的行为。柳韩金佰利的人事制度，相比规定更着重于可以主动参与变革的体系，在强调柳韩金佰利以人为本企业哲学的同时，为建立更为有效的组织体系而持续努力。