实现卓越营销绩效的两项关键决策

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集中经营决策

目标是“战略”，集中经营决策是“政策”。打个比方，集中经营决策决定了在哪个战区开战。没有政策仍然会有战争，但会导致战略模糊，也就是说作战行为失去目标。

差不多在同一时期，玛莎百货公司选择专注于服装和纺织品行业，西尔斯公司也贯彻集中经营决策，将重点聚焦于家电行业。虽然西尔斯公司的决策内容与玛莎百货公司截然不同，但鉴于西尔斯公司奉行完全不同的企业理论和20世纪20年代后期美国市场的普遍状况，这无疑是一个正确决策。

西尔斯公司的零售商店中也销售纺织品，但直到第二次世界大战时期，西尔斯公司都不太重视纺织品行业，并没有在服装市场上展开激烈竞争。西尔斯公司的集中经营决策使它与玛莎百货公司走上了不同的发展方向：大型零售商店；极端重视售后服务，最终进入汽车销售行业，并将其作为第二个集中经营的领域；向家电制造商大规模投资。

无论在何处，只要是一家取得非凡业绩的企业，我们都会发现该企业已经仔细权衡了各种选择，制定并贯彻落实了集中经营决策。

在计算机诞生后的头15年内，也就是20世纪60年代中期之前，50家计算机企业中只有2家实现了盈利并获得了较稳固的市场地位：IBM公司和规模小得多的控制资料公司。这两家企业的成功在很大程度上都可以归功于集中经营决策。

在计算机行业发展初期，IBM公司专注于企业市场，本质上把计算机作为一种日常处理工资等大量常规数据的会计机器。几乎在同时期，控制资料公司做出了完全相反的集中经营决策，专注于大规模的科学应用行业。两家公司的绩效都非常卓越，其他试图“覆盖市场”的计算机企业都没有取得卓越的绩效。

可能有人会说，只有大企业才会需要集中经营决策。但上述两家企业在制定集中经营决策时都尚未成长壮大。实际上，小企业要比大企业更加需要集中经营，因为小企业的资源有限，除非集中经营，否则不会产生任何成果。

集中经营决策面临着很高的风险，显然关系重大，会不断受到市场动态、市场发展趋势及市场变化的考验。没有集中经营，营销目标以及创新目标都只不过是承诺和美好的愿望，而不是真正的目标。进一步讲，没有这些目标，企业的资源就不能配置到产生卓越绩效的领域。

市场地位决策

作为营销目标基础的另一个主要决策是关于市场地位的决策。一种常见的方法是说“我们想要成为领导者”，另一种是“只要销量上涨，我们不在乎市场份额占多少”，两种说法听起来貌似都有理，但都是错误的。

显然，并不是每家企业都能成为领导者。管理层必须要决定企业在哪个细分市场，以什么产品和服务，提供什么价值方面成为领导者。如果一家企业的市场份额下降，也就是企业所在的市场的扩张速度远远超过企业自身的销售增长速度，这种销售额的所谓的增长就不是什么好兆头。

市场份额较小的企业往往容易被边缘化，因此非常脆弱。当经济形势发生轻微波动时，客户可能会选择集中采购，专注于占据较大市场份额的供应商。分销商和零售商可能试图通过排除边缘供应商来削减库存。边缘供应商的销售量可能会因此变得太小而无法提供必需的服务，这也是无论边缘设备制造商的产品多好，品牌多有名，通常都无法持续经营的主要原因之一。

所以，无论销售曲线如何，市场地位都至关重要。供应商沦为边缘供应商的标准因行业而异，但无论如何，扮演边缘生产商角色都会承担非常高的风险，百货公司、银行、航空公司、保险公司等也存在这一问题。

此外，市场地位存在一个最大的限度，即使没有反垄断法律，超过该限度在战略上也是不明智的。占据市场主导地位容易让企业领导者丧失斗志，垄断者往往容易陷入志得意满的状态，而不只是遭遇公众抗议。市场主导地位对任何创新都会产生巨大的内部阻力，导致企业极其难以适应新形势。此外，市场主导地位还意味着企业在一个篮子中放入了太多鸡蛋，面对经济波动时显得脆弱不堪。

最后，在一个新市场上独自占据主导地位的供应商的业绩，可能不如与其他一两家供应商瓜分该市场时的业绩。这似乎有点自相矛盾，且多数企业对此都难以接受。但事实上，新市场（尤其是新的主要市场）上存在几家相互竞争的供应商而不是一家独大时，市场的扩张速度会更快。

对于一家供应商而言，占据80％的市场份额似乎是莫大的荣耀，但如果由于受到一家供应商支配，市场不像多家供应商共存时迅速扩张，那么一家独大的供应商的收益和利润可能要远远低于两家供应商分享迅速扩张的市场时各自的收益和利润。100的80％要远小于250的50%。

当新市场上只有一家供应商时，市场规模很可能会在达到100时停滞不前，因为市场会受到该供应商想象力的限制，它们总是自以为对产品或服务不能或不应该用于何种目的一清二楚。如果若干供应商共存，那么它们很可能会发现新市场并推动市场发展，且产品或服务的最终用途可能是单个供应商从未想到过的。市场规模可能迅速增长到250。

杜邦公司似乎深谙此道。在杜邦公司最成功的创新领域，在新产品赚回原始投资之前它一直保持着唯一供应商的地位，但收回原始投资后，它就会向其他企业发放该项创新的许可证，刻意培养竞争对手。结果，大量积极进取的企业致力于开发新市场，寻找产品的新用途。如果没有杜邦公司支持的激烈竞争，尼龙市场的发展必然会慢得多。虽然尼龙市场仍在发展，但如果缺乏竞争，很可能在20世纪50年代初市场上的其他企业推出合成纤维时，就已经开始走下坡路了。

市场地位决策的目标不是最大化，而是最优化。这要求仔细分析客户、产品或服务、细分市场、分销渠道、制定营销战略以及高风险决策。