创造未来需要遵循的4项原则

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不管我们是否愿意承认，我们正处于巨变的时代。在巨变的时代，一个企业是被动地被一个个“巨浪”抛来抛去，充满无奈？还是去主动发现变化、迎接变化，从容地走在变化之前？这对每一位管理者来说，都是必须要面对的课题。

变化是客观存在的，我们无法左右变化，要想不被变化冲垮，整个组织就需要构建自我更新的能力，只有主动地不断进行自我更新，企业才能有持久的生命力！

德鲁克先生在《21世纪的管理挑战》的第3章“变革的引导者”中提出了创造未来的4项原则。在我理解：企业如果可以很好地遵循这4项原则，将这4项原则融入到企业的管理体系中，其实也就逐步构建起了组织的自我更新能力。

放弃昨天

企业最宝贵的资源就那么多，尤其是中小企业，资金资源和训练有素的人才资源就那么多。企业必须要将这些宝贵的资源从那些不再对绩效有贡献、不再产生成果的事务中解放出来，投入到开创未来中。如果企业的宝贵资源都放在捍卫昨天上，那么就不会再有资源投入到明天的开创中。而这对任何企业来说，都是非常危险的。企业的未来是什么样的，是由今天企业做了什么，投入了什么资源而决定的。因此，“放弃昨天”是创造未来的第一个原则，同时也是其他原则的基础。

企业需要定期对每一个产品、每一个服务、每一个市场、每一个流程，每一个客户和最终用途进行考察。然后要认真地问这样的问题：“如果我们还没有开始这样做，在了解掌握了这些情况后，我们还会涉足这个领域吗？” 如果答案是“不会的”，那么，就要继续问：“我们现在应该做什么？”  

有3种情况，彻底放弃始终是正确的选择：

1、 如果某种产品、服务、市场或流程已经奄奄一息时，就要彻底放弃。因为看似他们还能苟延残喘几年，但是企业为了维持这几年，往往需要投入非常大的精力，而这会消耗掉企业的宝贵资源。

2、 如果为了保留某种产品、服务、市场或流程的理由仅仅是因为“它已经被注销了”时，就应该选择放弃。要知道，被完全注销掉的资产只在税务核算上有意义，在其他方面并没有任何意义。需要关注的从来都不应该是“它花了多少钱？”，而应该是“它能为我们带来什么？”。

3、 如果江河日下的产品、服务、市场、流程的继续存在，导致如旭日冉冉升起的新产品、新服务、新市场、新流程的发展受阻或者被人们忽视时，放弃是恰当的选择。企业的创新精神是特别需要被保护的，否则，企业就无法拥有未来。

放弃对绝大多数人来说，并不是一件容易的事情，企业现有的一切，都是企业中人们过往努力的结果，情感上是很难割舍的。因此，“放弃什么事情？”、“放弃什么做事的方式？”，需要有系统的进行。企业需要将“放弃昨天”植入到企业的管理中，不让“放弃昨天”这项重要的工作，因某个人（尤其是企业的高层管理者）的情感因素而被搁置。通过系统化的工作，让“放弃昨天”成为企业的一种惯常。

有组织的持续改善

很多企业经常会采取运动式的降本增效，而往往一阵风刮过后，局面就又很快回到原样，在降本增效上不仅没有什么根本性的改变，而且几次折腾下来后，企业里的人们疲惫不堪，进一步丧失了想做出改变的意愿。

企业需要进行有组织的持续改善，每次改善一点、持续不断地进行改善。在持续改善方面，日本人做得非常好，他们称之为kaizen，这种持续改善包括对产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，进行系统化的和持续不断地实施改进措施。企业每年都需要为这种改善预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改进3％在大多数方面是符合实际的并可以实现的。

然而，要做到持续不断地改善，组织需要做出重要决策。在某个领域，“绩效”是哪些因素构成的？如果要提高绩效，我们需要明确地规定“绩效”的含义。什么是产品“质量”？什么样的质量是生产企业认定的质量，什么样的质量只能由客户来认定？在一些关键领域，企业可以通过对标（benchmarking）法，将行业中已经取得的最高标准，作为自己持续改善的方向。

通过在各方面持续不断地实施改进措施，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。持续不断地改善最终可以为企业带来根本性的变革。

挖掘成功经验

一般来说，企业每个月都有月度经营会。在企业月度经营会上，针对那些没有达到预期效果的项目，绩效不达标的项目、或者有问题的项目，人们会花很多时间展开讨论。“问题”不能被忽视，有些问题如果不及时解决，可能会恶化为非常严重的问题，是需要花时间谨慎地进行处理的。但是，这并不意味着我们要把所有的精力都放在解决问题上，这样做，机会就会从我们身边溜走，尤其是那些“意外的成功”可能给企业带来的机会。

“意外的成功”是指那些我们的产品、服务，本来是提供给某些客户的，或者是为了实现某种用途的，但是，却意外地很受另一些客户的欢迎。遇到这种情况，很可能是新的市场出现了，而且企业的产品或服务已经成功地通过了这个”新市场“的测试。“意外的成功”是企业绝佳的创新机遇的征兆，企业如果对此加以重视，取得成功的几率是极高的。而这时，如果企业正忙于解决问题而对此“意外的成功”视而不见，或者认为这些“不速之客”占用了自己的时间和精力，那么，那些更敏锐、更谦虚的竞争对手就有了可乘之机。

那么，如何能够不错失这么好的机会呢？我们只要对月度经营会稍作一点改造就可以：

1、 给月度经营报告增加一个首页

在传统的列出问题的首页前面，再加上一页首页，在这个首页上，列出所有好于预期、预算或计划的领域。让“意外的成功”呈现出来。

2、 举行两次经营会议

分两次举办经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。

系统化创新

如果企业不能先遵循前面所讲的“放弃昨天”、“有组织的改进”、“挖掘成功经验”这三个原则，企业是不能奢望成为成功的创新者的。这三项原则是创造未来的基础。

企业要想成为成功的变革引导者，企业就还需要遵循“系统化创新”的原则。它有助于整个组织将变革作为机会来看待。

德鲁克先生在《创新与企业家精神》一书中详细阐述了如何系统化地发现创新机遇。成功的创新都是源于对变化的洞察，尤其是对趋势的变化的洞察。很多人都会认为洞察变化是一件非常困难的事情，幸好德鲁克先生教给了我们一套系统洞察变化的方法：创新机遇的7个来源。

我在创新课程中经常会把这套方法比喻为一套感知系统，当我们掌握并建立起了这套感知系统，我们就有了对创新机遇的识别能力。当我们在多个窗口都能看到同一个创新机遇时，我们可以更加确信这个创新机遇的存在。创新机遇的7个来源，都是源于对变化的洞察，它们包括：

1、本企业或行业中的企业，突然取得了成功或突然遭受了失败

2、企业的假设与顾客的实际需求出现了不一致

3、流程中出现严重的薄弱环节，导致整个流程无法有很好的表现

4、产业结构或市场结构发生了变化，供需双方的想法出现较大的差异

5、人口的变化，尤其是人口重心的变化和可支配收入的分配发生了变化

6、事实没有改变，但是意义与观念发生了变化

7、新知识的出现

企业可以每隔6-12个月，就透过这7个创新机遇的窗口做一次系统化的发现。以上任何一个方面发生变化，我们都要问：“对于我们来说，这是开发不同的产品、服务、流程的新机会吗？这是否意味着新的市场新的客户即将出现？新的和不同的技术对我们意味着什么？新的和不同的销售渠道对我们意味着什么？”

任何事情都是有风险的，创新与风险从来都是结伴同行的。但是，企业通过系统挖掘这些已经发生的事件进行创新，那么这种创新的风险就会比没有系统挖掘创新机遇的创新活动低得多。

最后，让我们再一起回顾一下，在巨变时代，我们无法左右变化，但是，我们可以成为变革的引领者，走在变化之前。我们需要做的就是遵循“创造未来的4项原则”，包括：

原则1：放弃昨天

原则2：有组织地持续改善

原则3：挖掘成功经验

原则4：系统性地创新

努力创造未来的目的，不是要决定明天应该做什么事情，而是要决定今天应该做什么事情才能拥有明天。