管理发展的两个维度

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管理发展（开发）并非只有一个维度，而是包括两个彼此相互影响、紧密联系的任务：一个任务是发展管理，目的是企业健康、生存和成长；另一个维度是开发管理者，其目的是身为个人和组织成员的管理者健康、成长和有所成就。无论管理发展如何落实，都是组织的一项职能和活动。虽然企业和上级领导在管理者开发过程中发挥重要作用，但这仍旧主要是管理者个人的责任。

管理发展的起点是下列问题：“为了实现未来的目标，并在不同市场、经济、技术和社会中取得卓越绩效，企业需要什么样的管理者和专业人员？”

管理发展涉及的内容包括管理层的年龄结构，以及为成功应对未来的工作管理者现在需要掌握的技能等，侧重于组织结构和管理岗位的设计，以满足未来的专业客户，也就是年轻的管理者和专业人员的需求与愿望。职业市场已经成为一个地地道道的大众市场，因此每个组织都需要设计能够吸引和满足未来专业客户需求的职业产品。

是否需要安排专人从事管理发展取决于企业的规模和复杂性。管理发展当然不是一项应该安排大量人运作大量项目的活动，但由于管理发展的目标是改变企业的基本规划、组织结构和管理岗位设计，所以确实需要权力和威望。管理发展的核心任务是规划市场、设计产品、淘汰现有的岗位和组织结构，所以从这个视角来看，管理发展类似于一名创新者、颠覆者和批评者，其职能在于围绕企业的人群组织提出问题：“业务是什么以及应该是什么？”

管理者开发聚焦于人，旨在使个人能够最大限度地挖掘潜力、发挥优势、实现个人成就，即追求卓越。

任何人都不能迫使他人自我开发，开发的动力必须源自个人内心。但即使最有抱负之人的开发，也会遭到上级领导和所在企业的大量干扰甚至误导。管理者的积极参与以及来自上级领导和企业的鼓励和指导，都有助于管理者开发，能够提高工作成效。

管理者开发的起点是绩效评估，聚焦于管理者绩效突出的业务、擅长的业务以及需要克服哪些自身绩效能力的限制因素才能最大限度地发挥优势。然而，这类评估始终需要共同的努力，既要求雇员自己开展（也就是必须自我评估），又需要管理者的积极领导。

人们自我评估时往往要么过于苛刻，要么过于宽容。人们可能会在错误之处发现自身的优势，并为自己的无能感到自豪，而不是相反。

通常，有些一流的工程师因为自己擅长分析和客观中立就认为自己是一名优秀的管理者，然而要成为一名优秀的管理者，还需要同理心、理解他人工作方式的能力以及对个性等非理性因素的敏锐感觉。有些销售经理可能认为自身的优势在于战略，而实际上他们是精明的谈判者，其所谓的战略不过是“下周的大甩卖”之类的举措。有些优秀的分析师和顾问没有认识到自己缺乏孤注一掷地做出艰难决策的勇气。这种情况非常普遍。

绩效评估应该立足于管理者与上级领导一起为自己设定的目标，应该始于这些目标领域的实际绩效，而绝不是相关的“潜力”，应该询问“该管理者哪些方面的绩效一直（不是偶尔）非常突出”，这可以使相关各方认识到该管理者的优势及其最大限度发挥优势的阻碍因素。

但自我评估也应该思考“我想要从生活中得到什么？我的价值观、抱负、方向是什么？为了使自己能够实现上述目标和对生活的期望，我必须做什么、学习什么、改变什么”。最好由他人向管理者提出这些问题，而提问者必须了解并尊重这位管理者，同时拥有我们多数人对自己不具备的洞察力。

自我开发可能需要获得新技能、新知识和新方法，但最重要的是获得新经验。除了洞悉自己的优势之外，自我开发最重要的因素是工作经验和上级的榜样。因此，自我评估的结论应该总是围绕着管理者的需求和机会，以及必需的贡献和所需的经验。以下问题应该常常询问：“为了最快、最充分地发挥此人的优势，合适的工作经验是什么？”

开发往往是自我开发，有关企业承担个人开发责任的言论，纯属瞎说。管理者开发依赖个人及其习惯、努力。没有任何一家企业有能力，更别提有义务来代替个人的自我开发努力。贸然这么做的企业显然既愚蠢又自大。

但企业中所有的管理者都有机会鼓励或打击、指导或误导个人的自我开发。管理者有明确的责任帮助所有共事之人关注并努力进行自我开发，及时予以指导。并且每家企业都能够为其管理者的开发提供挑战机会和相关经验。

当今的管理者为了振奋精神、明确愿景、提高绩效，有必要培养那些将在未来从事管理的人，正如被安排讲授某门课程的人会学到大量知识，帮助他人自我开发的人自身也能够获得最大限度的开发。事实上，除非人们致力于他人的开发，否则无人能够开发自我。管理者正是在帮助他人自我开发的过程中，或者通过帮助他人自我开发，对自己提出了相关要求。任何行业中，绩效最卓越的人总是把自己培养和开发的人视为留下的最值得自豪的丰碑。

公共服务机构与企业一样需要管理发展和管理者开发，并且需要相同的方法。

但最重要的是，当今的管理者和专业人员有责任开发自我。换言之，自我开发既是对自己又是对组织机构应负的责任。