员工培训，让普通员工眼里有光

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文国现社长强调，机器什么时候都能买，但是人却不一样。将人作为公司的第一资产，则人会给公司带来巨大利益。然而，这有个前提，那就是公司要具备能够提供机会和平台，进而培养人才创造收益的能力。

1992年，文国现社长负责建设大田工厂时，随着建设新工厂新体系的设计团队开始工作，他决心在原有的3组3班倒体制的基础上，增加1个预备班组，从而实现4组工作制和终身学习。

之前的3组3班就是每组8小时、一天运转24小时的工作制。员工每天工作8小时，日复一日，根本无法得到充分的休息，更不可能有个人生活。文国现社长想给员工创造能够不断充电和学习的机会。他认为，公司的竞争力是所有员工竞争力集成所产生的协同效果。但是，很显然，员工在原有体制下是无法通过自我发展去提高竞争力的。

文国现社长坚信，在4组工作制实施后，员工就可以有空闲时间去学习，提高自身能力，进行灵活且积极的思考，而随着员工个人竞争力的提高，公司的竞争力必然也会提高。在这种强烈的信念下，新工厂投入运营后，就将员工人数增加至110名，全面试行4组工作制。

不过，刚开始实施4组工作制时，员工对此反应异常冷淡。在3组3班倒的体制下，经常有加班的机会。当时，员工的加班费大概占其总收入的40%。多出1个班组后，就没有加班的机会了，也就意味着工资减少了40%。针对这一情况，文国现社长通过说明会等方式，努力向员工详细讲解其中的理由和优点。

4组3班倒，是指3个班组采取8小时工作制，另外1个班组休息。

也就是说，员工有7天时间每天工作8小时，然后休息2天，而其中1天，员工可以选择休息或参加培训。4组工作制实施后，有预备组作保障，所以工厂实现了365天正常运转。这样，也相应地出现了加班的需求。当员工看到增加1个班组后，加班并没有因此大幅减少，而且能保障休息和再充电的时间，转而开始支持4组工作制。

由大田新工厂开始推行的4组3班倒，即4组工作制，从1997年和1998年起又分别在金泉和军浦工厂实施。最初，金泉和军浦工厂的员工也非常担心加班减少会导致他们实际收入下降，因此持反对态度。但是，面对经济危机，文国现社长没有裁掉冗员，而是用4组工作制进行了业务分担。在就业不稳定的环境下，一线员工接受了4组工作制。

虽然最初员工的接受多少有些无奈，但随着时间的推移，他们开始认识到4组工作制的好处，并在4组3班倒的基础上，提出了每天工作12小时、工作4天后连续休息4天的4组2班倒工作制。

从表面上看，改为4组2班倒工作制后，总的工作时间减少，收入也会相应降低。但实际上，由于接受培训的时间也被算在工作时间之内，因此员工收入反而有所增加，而且保障了充分的休息。

同时，通过职务培训纠正了一线员工的体悟式知识，并将培训成绩反映到了员工的职能分数上。有时，根据实际情况还会组织正在休息的员工参加培训，这种情况通常按加班处理。4组2班倒最初在金泉工厂试点，后来逐步推广到了军浦工厂和最初实施4组3班倒的大田工厂。

4组工作制和终身学习的核心是让员工通过自我发展，成为幸福、积极的人。出发点很简单，就是再好的系统最终还是需要人来运营。3组转变为4组的工作制，对公司来讲需要增加1个班组，因此需要投入额外的费用。（当然，除了需要24小时开动工厂的特殊行业外，不用非要增加一个班组支出额外的费用。)

但是，文国现社长选择的是，通过4组工作制让员工得到充分的休息，再提供职务、素质培训，让员工实现自我发展，提高个人竞争力，进而让员工拥有梦想和希望。

柳韩金佰利开始实行培训项目时，员工在选择休息还是接受培训的问题上，通常会选择休息。特别是年龄大的员工，经常发牢骚说：“都这么老了，学习有什么用？”“休息的时间，还让人学习！”

事实上，很多人在休息时间并没有什么特别的事情要做。尽管满腹牢骚，但是看到越来越多的人积极参加培训、日渐发展，这些人也开始心动起来。参加过培训的员工逐渐认识到企业组织的培训并不是可有可无的，也不是什么形式主义，而是具有非常实际的现实意义，员工自己才是培训的真正受益者。

过去，长期在一个部门重复单调的工作，导致员工毫无成就感，虽然每天都在工厂上班，但是只负责自己分内的工作，对整个生产流程并不了解。因此，即便生产流程出现异常，也不清楚问题究竟出在哪里。

通过职务教育，不但可以使自己的专业性得到拓展，而且可以学习其他流程的业务和技术。员工自然而然地具备了从宏观角度把握问题的能力，也从工作中感到了乐趣。这样，一旦生产流程出现问题，员工就能够准确判断问题出在哪里，自己应该如何去解决。毫无疑问，这样做更会激发员工的热情和信心。

随着员工通过自我发展提升了个人能力，生产率也得到了快速提升，这对公司销售额和净利润产生了重大影响。

大田工厂除了基于军浦工厂好奇学院的职务培训外，在素质培训方面也付出了巨大努力。素质培训的核心是帮助员工拥有积极的心态和思维方式。每天在工厂重复机械工作的员工，很容易形成非此即彼、非黑即白的逻辑。因此，考虑问题时通常只从对我有利或不利两个方面去判断。在以往的劳资谈判中，这种思维模式成为影响谈判的主要障碍。

柳韩金佰利希望员工不要拘泥于机械的工作，通过自然地接触社会中的多种事物，拥有灵活、积极的思维方式。为此，公司通过素质培训提供了机会和帮助。

在首尔工作的办公室员工，有很多机会去享受大城市丰富多彩的文化生活，也可以主动培养各种业余爱好。也许他们对公司提供的素质培训并不那么感动。但是，对于在其他地方工作的一线员工而言，几乎所有生活都在生产现场，没有那么好的周边环境，即便想主动体验文化生活，也没有那么简单，而且与坐办公室的员工相比，工厂员工总感到自卑，缺乏自信。

而这些工厂员工通过职务培训项目具备了专业性、增强了自信心。另外，通过素质培训项目，他们接触到各种各样的文化生活，个人的综合素质有了提升，并激发出自豪感，自卑心理也随之消失。不知不觉间，工厂员工的脸上恢复了生机，开始享受工作。面对任何人，他们都不再那么畏畏缩缩，而是可以堂堂正正地面对。

通过自我发展体验到幸福的员工，开始更加努力地发展自己。员工对自己的满意，使他们变得更加积极，具有了更加灵活的思考能力。现在，他们有了环顾周边的从容，而不仅仅是盯着眼前。

文国现社长建立的培训体系使员工通过技术和知识共享，形成组织学习，而不仅仅是以员工个人学习为主的教育培训。

除了各工厂自主开展的员工能力培训教育外，柳韩金佰利还开设了绩效管理、变革管理、网络 MBA 课程等管理者发展培训，并开设了环境学院、物流学院、营销学院等专业知识发展课程。另外，公司还开设了领导力课程、互联网教育课程、网页制作课程，以及自我发展方面的语言课程和函授课程等。

如今，柳韩金佰利的员工已经能够积极主动地参加各种教育训练及专业课程培训，并视自行组建学习小组共同学习为理所应当的事情。所有的员工都尽全力主动发展自己，这就是文国现社长多年努力所取得的成果，他把也许只有在书中描绘过的事情变成了现实。