坚定不移推进创新，静待花开

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20世纪90年代，韩国的流通环境发生了很大的变化。20世纪70年代以个人超市为主，80年代以连锁超市为主。进入90年代后，家乐福、沃尔玛等国外大型流通企业进军韩国，韩国国内则出现了易买得等大型综合超市。

如此一来，韩国的供应链和批发市场发生了非常大的变化。在中大型超市急剧减少的同时，大型零售商开始大量涌入。由于大型流通企业对生产企业的要求与以往的折扣店不同，导致流通结构需要做出相应的调整。

1995年，柳韩金佰利与3000多家个人超市和连锁店，还有负责10万个小型店铺的200多家代理商拥有合作关系。由于客户众多，物流和支付系统落后、复杂，营销人员在货物配送方面反应慢、效率很低。特别是随着国外大型流通企业入驻韩国，柳韩金佰利的代理商强烈地感受到了前所未有的危机，担心与柳韩金佰利的合作能否继续。

为此，销售部的经营创新组开始研究在变化的流通结构下如何能够实现共赢。经研究，经营创新组决定将公司直接管理的个人超市和2000家连锁店委托给代理商负责，并对流通渠道进行了结构调整。

这一决定曾遭到一些干部的强烈反对，反对的主要理由也是显而易见的，因为将柳韩金佰利交易对象的70％委托给代理商，势必会带来相当大的收益损失。

但是，文国现社长坚决支持经营创新组的这一决定。在新的流通环境下，这种决定也是企业做出的必然选择。既然迟早都要面对这种流通环境的变化，那么即便是现在有一些损失，也要做好充分的思想准备，积极应对这种变化。

文国现社长认为，通过对流通渠道进行结构调整，可以减少客户的数量，从而可以向核心客户提供量身定制型服务。总体来讲，流通渠道的结构调整对提升服务竞争力、提高客户满意度、帮助代理商走出困境都是非常重要的。

随着流通渠道的结构调整，企业的经营模式也从根本上发生了变化。结构调整后，公司只剩下不到1000个客户和零售店，庞大的流通结构得到了优化与精简。这样，柳韩金佰利就可以将工作重点放在核心客户上，为他们提供量身定制型服务，使得销售服务质量大幅提升。

除此之外，经营创新组还为流通体系建立起了新的人才培养模式，积极主动地应对各种新变化、新挑战。

在构建电子数据交换（EDI）系统的同时，经营创新组还在销售部办公室外专门设立了负责订单、收款业务的客户服务中心。这样，销售人员得以从烦琐的订单、收款业务中脱身。一直以来负责订单、收款业务的销售人员，对此很不适应，都不知如何是好。

针对这种情况，经营创新组通过举办研讨会、集中教育等形式，对销售人员加大了培训力度。经营创新组希望企业的销售人员不仅是卖货收款的人员，更是能够适应大型零售商时代的、具有丰富专业知识的客户业务经理人。也就是说，在新的流通体系下，销售人员的作用是向客户提供有效支援的咨询顾问。正因为如此，销售人员的主要任务演变为思考和研究如何帮助客户发展、维护重要客户，以及帮助客户扩大收益。

为使销售人员最大限度地发挥作用，经营创新组引入了在家办公系统。在这一系统的支持下，销售人员坐在家里就可以办公。这样，节省下来的上下班路途时间，可以更好地应用到自我发展和客户服务中。同时，给所有员工配备笔记本电脑，帮助销售人员在与客户洽谈业务时，可以通过网络提供项目计划的最佳方案，实时显示模拟画面，为实现有效的沟通与交流提供可靠的保证。

开始阶段，销售人员对这种新的工作方式并不适应，但是随着时间的推移，他们开始对自己发挥的作用感到自豪，并逐步接受了以客户为中心的服务理念。

接收2000多个主要客户的代理商后来怎么样了呢？由于大型零售店的出现，处于危机状态的代理商随着柳韩金佰利对流通渠道的结构调整，反而获得了新的生机。在新一轮发展机遇的促动下，代理商纷纷在仓储、人力等方面加大投入，并不断扩大项目规模，使其竞争力得到进一步提升。

柳韩金佰利不但向客户提供量身定制型服务，还向代理商提供了有效支援。柳韩金佰利还专门为代理商开发了库存管理、会计管理等系统，并派出员工向代理商传授具体的使用方法。不过，当时很多代理商担心使用柳韩金佰利的管理系统可能会造成其内部信息的泄露，从而拒绝接受帮助。有些代理商认为，柳韩金佰利这是要监督和窃取信息，甚至采取了敌视的态度。

但是，柳韩金佰利没有因此而改变立场，在继续加大支援代理商的同时，并没有强迫代理商提供什么信息，而是保持了连续性和一致性。看到柳韩金佰利实实在在的努力，代理商最终一个接一个地敞开了胸怀。

在信任不断加深的基础上，代理商和柳韩金佰利的主计算机通过网络终于连接在一起，从而形成了高效的业务处理体系。这项工作从文国现任社长时启动，历经10年时间，才取得了实实在在的成绩。正因为如此，经营创新组认为，如果没有文国现社长的持续支持和耐心等待，就不会取得今天的丰硕成果。