企业的效率提升：保留和培养人而非减少人

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人和效率的悖论

通用电气（GE）的前总裁杰克·韦尔奇被认为是管理创新和高效经营的代表人物。他重组了很多事业部，实施了大量的裁员，取得了革命性成果。

我认为杰克·韦尔奇的做法，在美国文化下是可行的，因为其社会保障网足够坚实，在被裁人员有很多就业机会的背景下，可以实现果断的裁员。而且在美国文化下，杰克·韦尔奇的裁员还发挥了培养有用人才、使之更为有用，并输送到其他企业的“将官学校”的作用，所以他并没有成为被批判对象。

但是，在当下韩国社会和文化的现实下，裁员并不能成为有效经营的代表性做法。企业受托承担了扩大社会保障网的角色。若无视其责任，只追求经济成果，或许对企业有短期利益，但从社会整体看，就是掠夺他人的行为。这不是价值创造的经营方式。

然而，简单地认为录用人员和保留人员是就是企业的社会责任，企业必须要承担起来的话，这种主张则更加危险。相反，柳韩金佰利是把焦点放在了通过保留人来获得创新性的效率上。

“人”才是效率

若要指出我们公司最重要的资源，我会毫不犹豫的指出是“人”。前任总裁或许是因为工程师出身，非常重视硬件。柳韩金佰利是最早出口产业设备的企业，从事领域涉及以纤维和造纸为中心的10多个装备产业，因此重视以技术和生产为主的硬件，可谓理所当然。但是，我认为这个不会持久，所以提出要以人为本，以顾客和市场为中心进行企业变革。

设备随时都可以买，但人不一样。所以裁员和低工资的做法不可能有效。投资于人，将人变成公司第一资产，每个人都会给企业带来巨大利益。但这里有个前提：公司需要为培养人的能力和创造收益，提供机会和基础。

我们公司因为把人当作第一资产，才能从以装备为中心的事业逐步变身为以研究为基石的事业。柳韩金佰利在激烈的市场竞争中，能够获胜的最大动力就是市场研究竞争力。这种市场研究能力，使我们能够实现以顾客为中心的产品化和流程化。

同时，在以人为本而不是以机械为本的流程中，即使用同样的设备，也可以实现更低的不良率，生产率也可以高出3倍以上。营销也一样，其他竞争对手用销售额的7-8%用于营销沟通，而我们只用销售额的3-4%的费用，仍然可以取得更好的效果。

虽然柳韩金佰利以装备产业为基础，但内部的流程和竞争力都是以研究为中心在提升。提高每个人的能力，使其能够发挥作为专业顾问的能力，并让这种人力资源竞争力变成我们公司的竞争力，我们认为这就是我们取得成功的关键动力。

人才是如何诞生的

在企业里，选拔优秀的人员很重要，将其适才适所地配置也很重要。那么谁是人才？是所谓在一流大学、接受一流教育的人吗？若答案是肯定的话，那将意味着22岁以前的学问、能力或机会，比之后40年的学习机会、文化、前后辈之间的借鉴学习更为重要。我并不赞成这一点。在我们工厂工作的员工们很自豪于他们可以比大学毕业生更擅长电脑，更擅长英语，有更强的社交能力。

我所认为的人才是具备跟其他人良好合作、重视团队协作、适应组织整体需求的人，是具备共享文化、发展文化能力的人，而不是只强调自己特殊的人。我确信只有这样的人才能成为好员工。所以作为经营者，我对人的思考相对于“如何选、培、用”，会更多地关注于“如何使其适应组织，共享组织的文化？”，“如何让其更好地吸收组织的愿景和价值，发挥自己的能力？”

在我们公司通过共享愿景、价值和文化而成长起来的人，除极端特殊情况外，我们都认为是非常优秀的人才，所以我不喜欢解雇人。每当有人提出需要解雇人时，我总会出面听取两边的看法，想想有没有其他角色适合他。作为企业经营者，会有更宽的眼界，所以可以思考是否有将其安排到其他合适领域的办法。虽然从一方之言中会认为那是个无法让人继续与之共事的人，但思考“在这里不合适，在那里会不会更合适？”的问题，就能发现有很多种可能性。

柳韩金佰利用多种方法帮助员工具备多技能。当人们具备多技能时，不仅可以在公司内部承担多种角色，还可以超越工作本身在家庭里承担更多角色，履行更多社区中的社会责任。仅仅在工作、家庭或社会的某一单一领域卓越的人，是很难适应当今时代的。公司要努力通过必要的事先教育和训练，使人们即便在某个位置变得不再需要时，也能够转移到其他位置上。当然，努力的结果不好，则会出现不得不放弃的情况，但是我认为，这种不幸的情况发生概率远低于1%。

共享价值、愿景和文化是对人的管理的核心

伟大的组织不是由聪明的人组合在一起的机械结合体，而是共享价值和愿景，拥有共同文化的人们形成团队协作，产出成果的有机体。一贯的价值和文化并不会导致千篇一律，反而会在同样的价值下衍生出数十万个独立的行为，因此可以打造出非常具有创造性的组织。正是因为这样，我们才能领先几年于年销售额超过700亿美元的宝洁(P&G)。

没有共享价值和愿景的公司，即便拥有连接几万人的企业内联网，也经常会在相互询问上浪费时间。在没有共享的价值观和文化的情况下，若固执地坚持文件、制度等规定，则必然失败。在这种情况下，有能力的员工们，在努力工作的同时，也常常陷入“被指责怎么办？”“工作失误怎么办？”的苦恼中，导致决策速度迟缓，难以实现大幅度的授权。在柳韩金佰利，一线员工们可以在工作现场做出决策的事情非常多。就是这种基于共享价值观的快速决策，提高了速度和业务能力。

在得到共享的企业文化中，员工们变成了完全的自由人，发挥着创意。而基于不信任的、有着严密规定和监察的组织，会使活动逐渐萎缩。员工们一开始违反规定，心中就会产生矛盾，这种矛盾又演变成犯错。员工们只有从这种虚假和矛盾中解脱并获得自由时，才会产生创造力。一贯的原则、共享的价值观并不是另一个监察网，而是可以起到帮助员工摆脱混乱和矛盾的作用，因此有更重要的意义。