CEO专属之责

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2004年10月，我与彼得·德鲁克以及其他几位CEO和管理学者共处一席，几位管理学者共同问道：“CEO的职责是什么？”CEO们广受瞩目，要么被看作企业的救世主，要么被视为毁掉企业的元凶。因而，“CEO的职责是什么”这个问题似乎有些莫名其妙，但问题就摆在眼前：我们真的了解CEO所扮演的角色与其独一无二的职责吗？

德鲁克认为，答案是否定的。他指出，人们误把CEO当作观赛教练，或是总在关键时刻跳出来解决问题的内场手。实际上，这个职位有特定的职责。德鲁克在2004年曾说过：“CEO是内部与外部的联接者。内部即组织，外部则包括社会、经济、技术、市场和消费者。内部只产生成本，而结果只存在于外部。”

彼得·德鲁克

我的经历印证了德鲁克的观点。我曾一遍遍地拜读德鲁克的未完之作，反复思索文中的核心问题：专属于CEO的工作——即只有CEO才能做，并且他必须做的工作是什么？久而久之，我明白了德鲁克所说的“内部与外部联接者”的含义。外部因包含了所有而充满意义，而只有CEO才能站在企业的高度体验外部，所以他有义务去理解、诠释、宣扬、呈现外部变化。只有这样，作为内部的企业才能做出积极回应，保障销售收入、利润和股东总回报的可持续增长。

这是只有CEO才能做的工作。因为组织中其他人关注的范围都比CEO狭窄的多，且通常只关注一个方向——除销售人员，其他人几乎都聚焦于内部。CEO能看到别人看不到的机会，并且作为唯一一个没有内部上级的人，他能够作出其他人无法作出的判断和强硬要求。

此外，CEO也是唯一对公司业绩和结果负责的人，他的所为不仅要符合组织自身的目标，还要与外部利益相关者的要求和标准相符，而这些相关者种类繁多并常常存在利益冲突。我们如果没有对外部利益相关者以及他们之间的利益冲突的深入理解，没有掌握这些外部利益与内部组织能力和局限性之间的关系，必然无法实现目标。

既然CEO的角色是组织内部与外部的联接者，那么他的实际工作是什么？根据德鲁克的观点，我认为CEO基本职责可以归为四类：

1. 界定并阐释至关重要的外部。

2. 时不时地问自己两个问题——我们从事什么业务？不从事什么业务？

3. 在短期收益和必要的未来投资之间取得平衡。

4. 建立组织的价值观和衡量标准。

这样分类的优点是既简单又清晰，但是，这种简单具有欺骗性——因为这些工作的艰难程度远远超过旁观者的想象。其挑战就是CEO们会陷入非CEO专属的工作无法抽身。

界定意义重大的外部因素

德鲁克曾写道，企业的目的就是创造客户。宝洁的目的就是让更多的宝洁品牌和产品服务于更多的消费者，并改善他们的生活。在我们所有的利益相关者中，无论从内部还是外部考量，消费者都是宝洁最首要的利益相关者。

人人都知道顾客是上帝，但是我们并没有应用这一理念来指导实践。1998年，我刚结束亚洲的工作返回公司总部。那时的宝洁在亚洲没有太多有关消费者和市场的调查数据，以中国为例，我们唯一的办法就是去消费者家中拜访，并在他们平时购物的场所观察他们。

回到公司总部后，当我看到那么多的员工对着电脑寸步不离，那么多人整日忙于和其他宝洁人一起开内部会议时，我大为震惊。我们坐在办公室里，与消费者渐行渐远，没有走出去感受市场中严酷的竞争压力。太多时候，我们都忙于做些与消费者需求无关的事情，给消费者带来额外的开支。

因此，不管走到哪里，我反复强调：消费者即老板。我们每天都必须在两个决定性的时刻赢得消费者：第一，是消费者在商店里琳琅满目的商品中选择宝洁产品时；第二，是他们或其家人使用宝洁产品时，此时产品可能会带来难忘的愉悦体验，也可能相反。

所有这些努力，让这两个决定性的时刻成为宝洁人在平时工作中放在首位的理念。

消费者是宝洁最重要的外部利益相关者，这点毋庸置疑。当然，其他外部相关者也很重要——投资者、股东的重要性不必多言，零售商、供应商也不可小觑。对于另一类利益相关者——员工，我们认为，宝洁的员工是公司最重要、最有价值的资产。没有他们，就没有宝洁的品牌，没有宝洁的创新和伙伴关系。但是，若把员工的利益置于其他外部利益相关者——尤其是消费者的利益之上，就会导致大家过于注重内部，并可能造成目光短浅。

对外部有了清晰的认识之后，我们接下来必须界定哪些结果对我们而言最重要。与其他所有营利性组织一样，宝洁设有以财务指标为主的公司总目标。但是，在事业部、产品类别、品牌、区域和客户等层面上，我们的衡量指标则更注重以顾客为中心。我们是否在商场里的第一个关键时刻赢得了顾客？我们是否在消费者使用宝洁产品的第二个关键时刻赢得了顾客？理想状况下，消费者不仅会尝试宝洁的产品，而且会终身使用。较高的消费者试用比率和忠诚度正是驱动宝洁商业模式运转的两大因素。

我们对有战略意义的外部变化进行清晰的界定，这样做带来的成果是：2000年，在当时60亿全球消费者中，使用过宝洁产品的人数为20亿，到2009年，全球消费人数增长到67亿，而使用过宝洁产品的人数达到30亿。走近更多的消费者、帮助更多的消费者改善生活，这是整个宝洁公司的首要目标。

对外部利益相关者的重要性排序的阐明和宣传工作仍在进行中。内部和外部利益相关者很多，他们的需求都很重要，我不会忽视任何一方。但是，一旦出现冲突，我要确保消费者的利益优先。

划定业务边界

CEO的第二大职责是确定你能在哪个领域获胜。德鲁克曾说：“唯CEO可为的另一个重要工作就是决定我们从事什么、应当从事什么、不从事什么和不应当从事什么业务。”

2000年，宝洁确定了将在哪些领域开展业务。哪些“可为？”哪些“不可为？”我们先分析了以下三项要素：

■  已有业务和拟从事业务的结构性吸引力

■  宝洁在竞争中的领先地位

■  宝洁核心竞争力或竞争优势——消费者洞察、品牌建设、创新、产品走向市场的能力和全球规模——与不同行业的战略契合度

我们决定从宝洁的“核心”入手来寻求业务增长。我们将洗涤用品、婴儿纸尿裤、女性护理产品和洗发护发产品定为核心业务。在这些领域，宝洁已经在全球销售额和市场份额上领先，代表公司竞争优势的核心产品技术和核心力量也都汇集于此，其销售工作也主要通过宝洁的核心分销渠道进行。

很多时候，我们只是把这些业务当成摇钱树，认为它们不再有增长空间，只想投资于新业务。但是，我认为这些业务虽较为成熟，却仍有成长空间。这一结论的得出，不仅是对财务数据的分析，还包括更深入地观察消费者和市场趋势。自2000年以来，宝洁的四大核心业务在公司的销售增长总量中占到了58%。

我们还选择对低收入消费者和发展中市场投入更多关注。人口数据是这一决定的主要依据——发展中国家的新生儿量在增长，家庭数量、收入也在快速提升，对家庭和个人护理产品而言、具体对宝洁而言，这意味着巨大的市场空间。自2000年至今，宝洁在发展中国家的销售收入占公司总销售收入的比重已从20%提高到了31%，占销售增长量近40%。

在思考德鲁克第一个基本问题“我们从事什么业务”的同时，我们也在努力探索他的第二个问题“我们不从事什么业务”，这个问题与前一个问题同样重要。面对这个问题，只有CEO才能站在企业的高度做出艰难抉择。这是因为，虽然大部分业务领导人也会追寻增长机会，但是，提议关闭或出售自己所在的业务对他们而言是一件极其困难的事情。业务领导面对挑战时通常都会知难而上，试图力挽狂澜，也不管这样做是否契合公司战略。

回答“公司不从事什么业务”这个问题的过程，少不了一场全面彻底的评估，评估标准同样也包括结构性吸引力、核心优势、竞争地位、人口发展趋势，以及全球化的潜力和增长潜力等。决定“我们不从事什么业务”是一项持续的工作，需要我们不断的“修剪枝蔓”和“清除杂草”。出售资产的感觉不像收购资产那样美好，但两者同等重要。德鲁克说：“我们的外部是什么？我们的业务是什么？”这两大问题上的答案应该成为CEO完成自己职责中其他一切事务与决策的基础。

平衡现在与未来

决定短期目标和长期目标之间时而出现的分歧是一项挑战，德鲁克曾提醒我们，这项挑战存在的时间与商业的历史一样长。德鲁克说：“公司既要从当前的经营活动中获得收益，又要对未知且不可知、具有高度不确定性的未来进行投资，CEO要在二者的平衡中决策……这与其说是基于事实的决策，不如说是一种判断。”

我冒昧的对德鲁克的言论进行了扩展。我认为，我们必须致力于当前的活动，以赢得投资于未来的权利。这种平衡唯有CEO才能实现，因为只有他才同时面对整个外部世界和所有内部利益，并对长期发展负责。

在当前产生利益和高度不确定的未来投资之间寻求最佳平衡，要求CEO做出风险极大的选择。它既是一门科学、也是一门艺术。大多数第一次担任CEO的人都没有多少从长远角度来平衡取舍的经验。他们一直以来往往只对几个月后的结果负责。他们的事业从来不曾被作为赌注押进一场为期10年甚至更久的赌局，而且他们尚未练就为企业长期增长进行投资的直觉，而这种直觉通常都是坐上CEO的位置之后才能锻炼出来的。我的经验表明，要想把握这种平衡，需要做到以下几点：

确定切合实际的增长目标

在宝洁，我们已经习惯于将内部的增长目标当作对外的承诺。然而，企业一旦开始追求不切实际的增长目标，就很少能培养出为未来投资的能力和灵活性。相反，企业会为了现在的利益而榨取未来。在设立宝洁的长期目标之前，我首先要判断什么样的短期目标“足够好”。就任CEO不久，我就宣布公司要降低业绩目标，结果股价反而上涨超过8%，这是因为投资者意识到，我们较低的目标切合实际，并且这一决策符合公司的长远利益。

创建灵活的预算流程

我们在既定的短期目标和灵活的长期目标下进行滚动预算预测。我们有一套明确的业务组合，按照实际销售量和可持续的销售量、利润增长和营业性股东总回报的不同，各项业务在组合中扮演着不同“角色”。换言之，并非所有业务“生”来平等，并且增长较慢的业务未必比增长较快的业务价值低。只要各项业务扮演好自己的角色，我们就能够实现公司的总目标。

以“为现在和未来选拔并培养优秀人才”的方式配置人力资源

德鲁克说“高效的CEO会确保给有能力的员工分派机会，而非仅仅派他们去解决问题，同时还要确保人事安排能够让他们的长处得以发挥。”以战略性的方式配置人力资源是CEO的主要职责之一，因为这一工作不仅要立足于现已了解的情况，还要预想到领导者经营可能尚未出现的业务所需的领导技能和经验。

培养企业的明日栋梁，CEO必须亲力亲为，这一点无可替代。我认识宝洁最优秀的500名员工，并亲自参与其中150人的职业生涯规划，他们都具有潜力成为总裁或部门领导。我至少每年复盘一次他们的工作任务，评估他们的优点和不足，并让他们在会议午餐和其他重大场合中接触董事会。在我的CEO生涯中，几乎没有其他工作能像这一项一样对宝洁的长远未来产生持久影响。

建立价值观和标准

价值观决定着企业的特质，它与行为密切相关。如果企业的价值观不能助推业务的发展，它就只是一个可有可无的点缀。而标准与期望相关，指导我们进行决策。标准是价值观的度量衡。德鲁克说：“CEO设立价值观、标准和企业伦理。他们要么带领公司一路向前，要么将公司引入歧途。”

CEO的第四项职责就是在变革与竞争中阐释组织的价值观并制定标准。这是我担任宝洁CEO的第一年间最关注的事之一，它的重要性排在设立目标之后，制定战略之前。在宝洁，目标是驱动力，价值观是导向。聚焦于不变的事物——这样的做法会让剧烈的变革实施起来较为容易。不变的事物即公司的核心目标和价值观。其中的难点在于，既要理解并贯彻指引过数代宝洁人的价值观——信任、正直、主人翁精神、领导力和取胜心，又要将这些价值观对应外部重新定向，并结合当前情况与未来趋势对它进行诠释。

我认识到，上述价值观随着时间的推移，不知不觉已变得将员工需求置于消费者需求之上，导致公司的着眼点也转向了内部。如今，我们关注至关重要的外部，因而价值观进行了重新表述：过去，“信任”意味着员工信赖企业会提供终生雇佣，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任，以及投资者对宝洁进行长期投资的信心。“取胜心”过去常常演变为内部竞争，现在则被重新定义为对消费者信守承诺、赢取零售商。

为价值观定义了外部语境之后，就应当根据外部情况设定标准了。在公司设定的标准不够明确的情况下，人们会自行设定标准，这是人之本性。而这些自定的标准往往是关注内部、渐进式的——如“今年比去年好”之类的。在重新设定标准时，有一个更有效的方法就是简单地问两个问题：“我们是否赢得了最重要的人？是否战胜了最强的对手？”最重要的人和最强的对手都存在于外部。

消费者最重要，因为我们制定了“赢得消费者”的标准，详细规定了第一和第二关键时刻中的“赢”具体是什么——购买某宝洁品牌和产品的家庭数量是否有所增加？购买过宝洁产品的消费者中，再次购买的比率有多少？消费者是否认为某一宝洁品牌物有所值？在消费者心里，宝洁品牌相对于最强竞争对手的品牌如何？为了提高打造新品的平均成功率，我们还对设立新品的行动设定了明确的标准，结果使得成功率提升了一倍。

要确保公司设定的目的、价值观及标准能伴随公司的现在与未来，能贯彻到公司所从事的业务中，这一过程中CEO的角色非常特别。在必要时他可以干预，而且必须干预，以保证公司的目的和价值观自始至终以外部为重；他还必须设立新的标准，以确保公司能赢得最重要的利益相关者并战胜最强的对手，保持竞争优势和增长。

在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克写道：“我们无法驾驭变革，我们只能走在变革的前面。在动荡不安的年代，变革是常态，我们今日所处的世界正是如此。变革无疑是痛苦且冒险的；而最重要的是，变革需要艰苦卓绝的努力。但是，如果一个组织不以引领变革作为己任，它将无法生存。”

外部变化不可避免，有时非常之快，且常常无法预测。但无论外部如何改变，我们都必须做好一项不变的工作，那就是将外部与内部连接起来。CEO是企业中唯一一个能同时欣赏到内外风光的人，永远不能抛开这项工作。

CEO应该把大部分时间投入到上述四项工作中。然而，对于许多甚至大多数CEO而言，他们并没有真正做到。以我为例，我对内部需求的重视程度过高，因而一直都在努力挣脱来自内部的“引力”。不过，我越来越清楚，CEO应该做的、并且专属于CEO的工作就是利用他独有的外部视角。其他人无法看清内部与外部世界，除非CEO在日常的决策和行动中把它展现出来。

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