编辑 | 木易
本文整理自康至军老师和于学航先生的一次线上对谈。于总从企业家视角对五项习惯进行了解读，就个人的应用和企业内的实践以及个人和组织如何推动学习做了非常精彩的分享。
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Hello，大家好，我是重庆麻爪爪的创始人，是德鲁克的铁粉，也是实践者和传播者。像康老师所说，我是向我能认识的所有人全都传播了德鲁克，对德鲁克是情有独钟的。
第一个阶段：道听途说但敬而远之。
我在《定位》里面看到邓德隆老师写的推荐序，他称之为「第二次生产力革命：德鲁克“管理”」，里面提到了《卓有成效的管理者》和《管理的实践》。那时候我觉得可能离我们很遥远了，已经过时了。
第三个阶段：深入阅读，流连忘返。
第四个阶段：以身作则，集体学习，废寝忘食。
遇事翻书，要让每个小伙伴知其然更知其所以然。这些知识是用来温暖人心，而不是用来责备人的。比如你说时间管理得不好，那我们就翻开书。你看大师们说了，时间管理是怎么一回事，的确有很多困难，那我们怎么来克服它。
第五个阶段：开始组建公益读书会。
我发现这个东西太好了，对我有用对我们同事有用，那我身边的创业者、我身边的同学都可能需要。我就变成了很多人心目中德鲁克的传播者，帮很多人起到了导游的作用。
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展开讲其实每一个方面对我的影响都是非常深远的。
理解了工作者的分类
慢慢的我们开始学了很多知识，开始用知识用大脑工作，那么这个阶段的工作者是知识工作者。
但是单靠知识又不够，因为必须为外部作出贡献，基于企业的整体需要考虑，这个时候就需要具备管理者思维。
其实你会发现，人有三种状态，要么是体力工作者，要么是知识工作者，要么是管理者。
2.
我们很多人觉得管理者就是有权力很牛很厉害。但是德鲁克首先给你设定基本假设——不管你多牛，你的权势影响力有多大，如果你无效，你就不配做管理者，你就不是管理者。
那怎么样有效，什么叫有效呢？
德鲁克的定义就是按时完成该做的事情，也就是“get the right things done”，捕捉到正确的事情并且把它完成。其实这是个非常高的要求，按照这个标准，我们很多管理者都是无效的。
定义完基本假设之后，又开始帮我们认识管理的四个现实：
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第一，你会发现你的时间不够用，时间不属于你自己。比如我现在的时间就不属于我自己也不属于公司，是属于我们想传播德鲁克让更多人了解德鲁克。 -
第二，你发现经常每个人都会处于一事无成的状态，什么都想做，做了好多件事，最后什么事都没干成，这是常态也是现实的困境。 -
第三，部门之间天然会存在部门墙，任何一个人都没有办法凭借他自己的努力去赢得顾客的选择，或者说企业的发展需要协作。 第四，组织内部存在各种形形色色的关系、问题和困难，甚至组织会给你带来诅咒，让你视野变得狭窄。
这就是我们管理面对的现实。
德鲁克很厉害，说明了进入知识工作者的时代，人人都应该从知识工作者变成管理者。说明了有效的定义，建立了基本假设，又帮你搞清楚管理者面对的现实。然后怎么办呢？提出了五种解决方案——时间管理、贡献思维、用人所长，要事第一和有效决策。
3.
提升了做企业的愿景
其实这本书这五项习惯，提升了我做企业的愿景，让我有了一份对事业的奉献精神。
以前会觉得，以我现在的盈利能力我要融资干嘛，我要干嘛要走更远，我可能觉得一年挣个几千万也挺好的，也财务自由了。后来发现其实我背负了一身的责任，有一群人的梦想跟我捆在了一起，我不能自己爽一爽就算了。我原来是一个兴趣爱好如此多的人，现在变成了一个每天工作十几个小时浑然不觉的人。
有时候读德鲁克可能一下子读十几个小时。我记得最疯狂的一次是从下午三点钟一直读到凌晨四点钟，中间只喝过一两次水，去过一两次洗手间，晚饭都没有吃，废寝忘食。
我很亢奋，为什么？
我觉得这些知识对我对很多同事是有帮助的，我要把它们梳理出来，我要教给他们。我也想到了我企业的各种现实，大脑一直在不停地运转。
这种愿景、奉献精神就不一样了。
原来我团队几个人，后来变成几十个人，到现在400多人，说实话其实我从来没有辛苦过，一直都很从容。很多人一直问我，一个企业从几百万到几千万，到现在将近三个亿，是不是都会有很多坎。我说的看起来很凡尔赛，其实不是凡尔赛，是真的很丝滑的就过来了。
4.
企业语言形成了共识
对于企业最大的影响就是语言形成了共识。很多公司一提到产品，渠道，市场，说实话我相信没有几个公司能说得清楚你们是怎么定义的。但在我们公司大概是清楚的，我们还要把这些知识上墙。
什么是体力工作者，什么是知识工作者，什么是管理者，我们有故事、有说明、有读书会，不断地去讲。
语言共识了，大家沟通的效率提升了，就不会鸡同鸭讲。
再一个就是对公司而言，我们界定公司的关键领域。2017年我读《管理的实践》，在某个章节标注了公司的四件要事是什么——产品研发、供应链、选址和运营，到现在依然没变过。当年拿这四件事不断地对核心团队的绩效进行互动和考核，他们绩效很优秀，整个公司的发展就很良性。
5.
站着把钱挣了，有自由有发展
我觉得我们公司很多人都能实现那种在目标的驱动之下自我管理，他们可以获得真正的合法的自由。
我们就站着把钱挣了，有尊严地工作着，快速得成长获得成就。
康老师来我们公司看过那几个小伙伴。欣悦，学日语的小白，以前没有工作经验，能很快速地做各种项目，运用这些知识，然后变成我的助理，现在是产品运营官。还有小伙伴来公司三年，从精神内耗变成了部门负责人。还有一个来了六年小伙伴，从三无青年到负责八千万的业务。他们快速成长，获得成就感。
我们公司的小伙伴评价我对公司贡献的时候，没有多少太大贡献，就三个。第一个选了一个不错的行业，第二个取了个好名字听起来朗朗上口好记，第三个帮我们企业装了一个德鲁克的系统。剩下的大部分活都是他们干的，我就是敲敲边鼓，我的贡献是有限的。但是这几个贡献对他们来讲是很有帮助的。
用「站着把钱挣了」来形容德鲁克强调的工作当中能够享受自由，获得尊严，我觉得还是挺形象的。
我相信大家通过于总的介绍，能够感受到他洋溢着的由内而外的激情。谈到对个人的激发，在组织层面公司的收获，还有我们一些小伙伴因为学习德鲁克无论业绩和个人成长都突飞猛进。
公司内部我们有个“5力模型”。时间管理对应“自知力”，贡献思维对应“自省力”，用人所长对应“组织力”，要事优先对应“领导力”，有效决策对应“决策力”。
1.
认识你的时间——自知力
时间管理我们叫“自知力”，知道你是谁，你被什么东西诅咒，你被什么困住，这叫自知，认识真实的你自己。
人人都谈时间管理，但是读了德鲁克之后再去看别人的时间管理，总是觉得好像很多时间管理就是隔靴搔痒，没有找到要点。
德鲁克的时间管理就特别有意思，他说时间管理要分三步：
第一步，记录时间。
把各种各样的事情记录下来，并且当时立刻记下来。比如打了个电话，你不要说打电话半个小时，你要说跟谁打电话，谈了什么事情，半个小时。
我们平时就这样用的。
个人维度三个：我有没有浪费别人的时间？我可不可以交给别人做又不影响效果？这件事儿是不是压根就不该做？
第三步，整块时间干要事。
贡献思维——自省力
为什么德鲁克会提到贡献思维呢，我觉得非常有意思。你看，第一个习惯他谈时间，是帮助你解脱你的诅咒让你自知。
那么为什么认识你自己之后，马上进入贡献思维呢？那我们把它称之为自省。自省最好方式是什么？是对外做出贡献。
那对谁做出贡献呢？
德鲁克就说，你首先要问我能为公司做出什么贡献。我刚刚说了我给公司做的最大贡献，就是选了个行业、选了个名字、选了个德鲁克，其他的活都是他们干的。门店单日销售额的极值，从开业的六千到后来的三万五都是他们干的，我都没参与过。所以首先你要思考你对公司最大贡献是什么，每个岗位是不一样的，要去回答。
接着你就要开始思考，我对上司能够做出什么贡献？就是我们要向上看齐然后管理好上司，最终我们才能够成就上司成就企业，因为企业是为顾客服务的。
然后就是我能对我的同事能做什么贡献？你去问他们需要什么样的信息，把你的贡献以什么方式在什么时候给他。当你思考这些问题的时候，你就发现没有所谓的人际关系紧张的问题，即使你是一个疾言厉色的人，同事还是蛮喜欢你的，因为你在真诚地问他们怎么样能为他们做贡献。
最后就是问自己，为了我能为公司做出贡献，为了我能给同事做出贡献，我应该学习什么样的知识。这样的知识学习才是有价值的。很多人说我们很重视学习，但是乱学一通。举个极端的例子，我们是做凤爪做卤菜的，你去学弹钢琴，我很欣赏你的个人兴趣爱好，但那不是我们定义的有效的学习，那是你的兴趣。我们要把鸡爪卖出去，你弹钢琴跟我们关系没那么大。
针对这几组问题，围绕在贡献这种思维的引导之下，我们去对照起跟企业的关系，对照跟上司的关系，跟下属的关系，跟横向的关系，以及跟自己学习的关系，我们就会发现那种深深的自省，真正知道我们要做什么。
德鲁克的贡献思维是这本书的灵魂，就是你看不见又是最重要的东西。
我们一个小伙伴提炼一句话，她说“基于贡献没有界限”，它可以穿透部门墙，它像一道激光一样，那种心中的激光让你看到整体，看到外部，让你找到了无限的可能。
这就是我理解的贡献思维。
当然书中的内容很具体，贡献就建立在工作关系的四个维度，目标确认，相互沟通，团队合作和培养自己和他人。它是有非常严格的逻辑顺序的。我就讲了一个大概，如果你慢慢去看，你会发现句句是金句。包括还有一些很实用的工具，还提到了如何有效地开会，有一些很实用的方法和技巧等等。
用人所长——组织力
你自知也自省了，开始知道要干什么了。但是你干事不是只靠你自己，你得运用身边的资源。
那企业里最大的资源是什么？是人。
人这个资源核心的东西是什么？德鲁克告诉我们说，让人的长处富有生产力。我们公司内部叫它组织力，让长处富有生产力是组织力的核心。
组织的核心就是把每个人的长处组在一起变成一个更高的桶，容纳更多的价值向顾客呈现，赢得顾客的首选。
我们做连锁，有人擅长选址选铺，有人擅长产品研发，还有人擅长算账，还有人擅长修建店铺，还有人擅长服务好顾客，那大家各自擅长组合在一起，最终服务好顾客，这就是组织的奥妙，这就叫让长处富有生产力。
那德鲁克是怎么去介绍的？他也很具体，分三个维度。
我们公司就对这个拆解比较多，比如怎么样去做职务界定书，要遵循一些原则：不能设置一个只有上帝才能胜任的职务。
我们很多公司就会出现这种问题，设置了一个只有神仙才能担任的职务，只有老板才可以担任，因为老板都是神人，各种事儿都经历过，他做错了也是对的，所以说只有他能胜任这个职务。
这就是通过绩效面谈，通过他过往做的事情，找到他的擅长点，这就是用下属所长。
第二个维度， 管理上司
再一个就是明确先后顺序。你发现管理上司是有诀窍的，你去汇报信息的时候要从上司感兴趣的角度切入讲你要的资源和你要做的事情，就很容易达成。这就是德鲁克教会我们沟通的秘诀。
第三个维度，使用自己的长处
刚刚讲的管理上司本质上是用上司的长处，了解上司有什么英雄事迹，他擅长干什么。
这个维度是了解你自己的长处。其实我们很多人对自己不了解的，德鲁克给了七个维度了解你自己。
例如你是早上有精神还是晚上精神？比如说我就是晚上精神早上没精神，早上差不多八点起床，晚上一点钟了还觉得挺有精神的。我看书都是晚上看，搞读书会都搞到十一点多。你要在平衡健康的基础上顺应自己的特点，你是哪种性格的人，了解你自己，顺应你自己。德鲁克举了很多总统名人的案例，对我们每个人都很有启发。了解你自己，这就是用自己所长。
要事优先——领导力
要事优先就是领导力的核心，我们内部叫它是领导力。有些老师在外面讲课，说领导力是权力和个人魅力，那是瞎扯。
为什么？
很简单，你之所以具有领导力，是因为别人愿意跟随你。那你要想一个问题，别人为什么愿意跟随你？是因为相信跟着你能把事儿干成。那你凭什么能把事儿干成呢？是因为你遵循了一件事情的内在规律，你把握了这件事情的要点，然后你才能把事儿干成，所以别人才愿意跟着你。
所以要事优先，就是领导力的核心。
但是你要真正做到这一点很难。为什么？
因为你会发现，你抓到要事这件事情本身就需要你对行业有所理解，对你的专业非常了解。你得忘情地投入，了解方方面面，以及对你公司的人有所了解，把你的事情跟你的人结合在一起，这样才能产生有效。
那你就会发现可以有很多种组合，你怎么做取舍。取舍的时候你会发现还有很多事儿摆脱不了。像我以前做电商，当时在重庆做到头部，在天猫里面做到腰部，那你说我要继续做吗？还是把它丢弃掉，这是很痛苦的事情。我要继续做，我还得继续投钱投人才，我可能没有未来，因为我已经看到天花板了。我要跟当时的三只松鼠，良品铺子去竞争，我跟他们比人比钱买流量，那是有网络效应的玩法，我玩儿不过。我还有社区店，我有另外一项业务，我得取舍。我得把人匹配到有未来的地方去，就是你要做到要事优先，它里面有很多的现实的困境，你得摆脱昨天。所以最后我就把电商的负责人调出来，调到线下做外卖的负责人，现在负责八千万的业务，而且没有人能阻挡我们。
在书中德鲁克告诉我们说，你要摆脱昨天同时你要取舍是有些原则的，给出了四个原则。我简单说一条，就是重视未来而不是重视过去。
我举一个大家容易感知的例子。我三个店的时候学德鲁克，为什么？我认为当时我还是暗合了德鲁克的，这叫重视未来而不是重视过去。正常来看，我三个店哪需要学德鲁克嘛，但是我看到我的企业不管做到多大规模，我不管做什么行业，哪怕这个品牌做砸了，我依然需要德鲁克这样的知识。所以我要重视未来，所以我学习德鲁克优先。真的当时所有的事情都放在一边，我先学德鲁克。这边营业款刚刚存进来，那边就去交学费去了。后面我一个月的利润大概可能有个20万的时候，我拿10万块钱带着公司的团队去学德鲁克，一下去十个人。那是真的重视未来，因为你知道那个价值和意义。
对于我们公司每一个同事而言，你手头会有很多事情。德鲁克的秘诀就一个，说一次只做好一件事儿。也就是说你先排序，一次只做好一件事，做完之后再进行重新排序，而不是按照原来的顺序继续做，这是德鲁克的要点。
有效决策——决策力
德鲁克说的有效决策，简单来说就是一种决策力，这是任何一个管理者都无法逃避的一种责任，这是管理者的核心任务。
这五种能力我们称它为“五力模型”，这是一个管理者自我管理提升能力的一种模型。为了让你模型的范围逐步增加，你就要通过时间管理、用人所长、贡献思维、要事优先、有效决策去完成。
但这个说法严格意义上来说不符合德鲁克老人家的本意，我们这样说的目的是为了帮助很多新员工学习德鲁克。因为很多新员工说，我才不关心德鲁克呢，我只关心提升自己的能力。我们说没问题，来提升自知力，提升领导力，提升组织力，提升决策力，学这些知识。最后他就达到了工作和能力的结合。
好的好的，谢谢于总。我相信大家通过于总的介绍，对五项习惯中的要点有了比较清晰的认知。当然如果大家觉得还有一些疑问，可以买一本书，找到相关的章节再好好地读一读。
我听你按照“五力”来讲，其实也有一些心得体会。实际上我觉得倒不是完全跟德鲁克的原意有差别，而是每个人自己的实践和现实情况不同，都会有自己独特的体会，我觉得这是特别好的一件事儿。
我记得有一位企业家对德鲁克说，我们希望按照你的这个理论的改造公司，德鲁克就拒绝了，他说每个公司都应该是不一样的，要能够秉持管理的正道，不断地创造，不断地探索，让每个公司都有自己独特的光彩。
就刚才谈到这五个方面，我听你分享以后有一些新收获。
第一个，你把善用时间总结成“自知”，这对很多人应该是一个启发。实际上我们很难认识自己，但是我们认识自己的时间，其实某种程度上来说也就是在认识自己。这个看起来很简单的事儿，但对我们来说又是一件特别重要的事情。
第二个，关于重视贡献，谈到“自省”，说要能够向外看看整体，我也有这种感觉。我觉得我们本质上都是以自己为中心的，所谓的“自省”就是要能够察觉到这一点，而且能够跳出这一点。跳出这一点最朴素的做法就是把视野关注到团队的目标、公司整体的目标、外部客户的需求，这样人自然就能够走出自我。这是德鲁克思想的核心，我也认为这是一个所谓职业化的管理者面对的最重要的一个挑战，就是能够去跳出自我。
第三个，关于扬人之长，谈到“组织力”。你刚才讲的时候，我心里又咯噔了一下，因为每次分享这一条的时候都会觉得自己做的还是不够。把团队建立在所有人的长处之上有时候确实是对自己的一种修炼。
听你这样讲了以后，我还有一个体会，德鲁克谈到扬人之长的时候他其实也不是要求我们要妥协，而是说要基于任务能够去更敏锐地理解每一个人的长处，然后更好地把每个人的长处跟组织的目标、未来的发展结合起来。其实这个对管理者来说是一个更高的要求，就是对人和事要有更高的敏锐度，才能够更好地把它给组织起来。
第四个，关于要事优先，或者要事第一，谈到是“领导力”。我觉得这个提法其实可能很多会出乎很多人的意料，因为很多人谈到领导力就是跟别人互动的相关方面。但是我的感受跟于总很像。所以我总结德鲁克就是要“事为先，人为重”。你越是想把周边的人带动起来，其实越需要能够帮助大家澄清或者捕捉那个正确的事，然后来引领大家。所以我觉得这是一个非常新的视角，让我们认识到我们很多时候觉得团队带不好，是不是因为事儿没有厘清楚，没有给大家找到那个有价值的目标，导致大家的表现达不到咱们的期望。
最后一个，“决策力”。我觉得这确实也是一个非常重要的内容。当然德鲁克写了两章，内容非常丰富，如果有时间大家可以再好好的看一看。
如何有效地在组织内推动学习
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很多人会经常问我们这个问题，说你怎么在组织内推动学习，我们觉得也挺好，但是好像用起来总是有一些问题。
以身作则
首先，老板你自己如果不去践行这个东西，你会发现没有人信的。
还有另外一个原因，老板或者部门老大你如果不懂德鲁克讲的是什么，你就让大家去学，你相当于给他们植入了标准和概念体系，那你不觉得很恐怖吗？他们说什么你都不知道，甚至他有可能水准比你还高。
麻爪爪在公司内持续举办了200多场读书会。于总为大家展示了几位小伙伴的书籍，已经密密麻麻画满了心得体会，有的小伙伴甚至已经用掉了3本书了。
刻意练习
有效决策的章节，德鲁克是给出一个模型。第一步，界定问题的性质。第二步，开始找它的边界条件。第三步，设定正确的方案。第四步，化决策为行动。第五步，反馈修正。
那这个这怎么刻意练习呢？我把它用在了融资上。我们在黑板上写下这五个步骤，边界条件，投资收益，哪些条件给哪些条件不给等等，然后设定出几套方案。跟投资人聊的时候就说，我们公司是学德鲁克的，很讨厌，我们有一些边界条件，你看你要是能接受呢我们就接着聊，你要是不接受咱就喝杯茶交个朋友也挺好。不管对面坐的是谁，哪怕是红杉资本。
我还把它用来帮助我身边的朋友解决婚姻的问题。他离婚了，很郁闷，说人生不想再结婚了。我说打住，先分析这是什么样的一个问题，是找错了对象还是不匹配。然后边界条件，我给他这个列出来他希望下一段婚姻是长什么样子。完了进入下一步，制定行动方案，我给他写文案，世纪佳缘账号一弄。接着设定绩效方案，一个月见八个女生。刚开始他还说你这搞了俩月无效，第三个月就遇到了另一半，说简直是上辈子走失的一对夫妻一样，很快就结婚，现在孩子都已经快一岁了。
迁移创新
你学到了这些知识之后，你会发现它开始在生长，你很自然的就会想我能不能把它阐述一下，让人家更清楚理解德鲁克为什么这么说，而且它的意义是什么。
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愿意听不同意见——青铜； -
理解不同意见——白银； -
使用不同意见——黄金； 激发不同意见——钻石。
你说你一开始就不愿意倾听，就是个青铜段位怎么行呢，给他一个心理暗示，让他要愿意倾听。那耐着性子听了之后，你开始理解他为什么这么想，他看到了什么，他的标准是什么，你会发现他说的很有道理。你又开始进入第三个段位，你要采纳它。采纳完了之后，你会发现你的不同意见都用完了，你要干嘛？你要激发不同意见，说我是这样想的，但我有可能是错的，你有更好的想法，我们要把这个事儿干得更好。
那老板容易陷入一个悲哀，激发不同意见后发现公司内部还是没有不同意见。你是部门的老大，大家都觉得老大说了我就不好说了，那就进入第五个段位，王者段位——购买不同意见。
比如我们去年花了300多万的咨询费，就是为了购买不同意见。因为专家老师他们是某个领域的顶流，他才不是那么在意老板你高不高兴。大部分老师都是比较正直的，他会告诉你什么是对的。
我们请顾问老师来我都会说，老师我请你来就是请你告诉我什么是对的，你不用关心我们接不接受。这个事如果干成了一定是您的贡献，如果干砸了就是我们的责任。为什么？因为从理解到执行到中间的反馈都是我们在做，所以说干成了是您的功劳，干砸了是我们的事。你就基于什么是对的告诉我们就好。
再比如，你学了德鲁克之后，你得真正要把它落到地上去。我们是做社区连锁的，我们读到要事优先，读到时间管理的时候，我们就会回到一个问题：那我们是做社区连锁，开店挣钱最重要的事是哪些？要事优先，你得先要定义要事。那我们就定义了六件要事：选好铺、选对人、现场管理、订货管理、目标管理、不断更新。要是你想挣钱，这六件要事你一定要花时间和精力，否则你想挣钱只是良好的意愿。
这样我们通过经典管理学的知识，加上我们的专业的知识，就给我们的盟主提出了管理的要求。
我发现确实大家确实都是在实践当中有自己非常独到的一些感悟。当然也有一些朋友呢，因为听说过德鲁克的大名就买了书，但是还没看就扔在那个地方。就针对这些朋友，关于在学习实践德鲁克方面，你有没有什么建议。
新人如何快速学习德鲁克
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看起来动起来
我觉得首先得看。你要做第一件事，安排一个1.5小时的整块时间，跟自己做个和解。你就啥事都不干，手机关静音，先静下心来读一读。
《卓有成效的管理者（55周年纪念版）》这个新版本我觉得特别好，如果你读整本书有点费劲，你就读新版本的德鲁克写的序言——有效的管理者是什么造就的。你再读新版本的跋。你把这两个前后一读，再找一些感兴趣的部分切入进去。
说一千道一万，你得动。书中举了一个例子，德鲁克给可口可乐的传奇总裁唐纳德做顾问，然后每次开完会唐纳德就非常亢奋，说今天收获特别大。然后德鲁克就给他泼冷水，说总裁先生我要提醒你，您不要告诉我今天你有多大的收获，你只需要告诉我下周一你将采取什么与众不同的行动。
点状突破，系统改善
如果你真正开始看了之后，你会发现蛮有意思，有很多的知识。那么我怎么办，我怎么去持续的深入。在这给出我的第二个建议，叫点状突破，系统改善。
刚刚举的决策的例子就是点状突破。一开始我用的最多的两个东西，第一个是有效决策，因为我是当老板的，如果不会做决策那是悲剧了，所以我对这个特别敏感，用的特别来劲，用到所有的领域中去了。
还有一个用的特别多的是交流五问。为什么我会用交流问，是因为我作为老板的工作就是跟很多人交流了解信息。怎么跟他交流，套路是什么，我不知道，那怎么办？德鲁克告诉我有五个维度，工作维度，关系维度，机会维度，危机维度，信息维度。你发现你跟谁聊都能聊老半天，你就可以了解到工作中最重要的信息了。
整体设想
悬挂假设
在行动层面，你一定会遇到一些行为习惯的改变，可能有观念的冲突。你会发现德鲁克讲的跟我们平时讲的不一样。
我举一个例子，德鲁克说一个人的有效性，跟他的知识、想象力和智力之间几乎没太大关联。越是有才能的人，往往越为无效。我第一次分享给我媳妇，我媳妇说你这是传销吧。
那德鲁克为什么这么说？其实智力、知识、想象力，它只是资源。那些有才能的人往往是把这些资源当成了成果，他没有产出。在现实生活中，你会经常发现一些人频繁地换工作。去一个公司，他嫌弃这个公司太low了，这儿不合适，那儿不合适。公司也觉得他无效，最后相互嫌弃。他换个工作还是这样子，他就是这么一种宿命，为什么？因为他的才能和知识不代表有效。因为你的知识必须为公司做出贡献才算有效。所以这是德鲁克说知识、想象力只是资源，它要转化为成果才叫有效。当然你的知识、想象力越多越好，你转化出来的成果可能越大，这是无可否认的，但是你如果不转化，那你就麻烦了。他是这么一层逻辑。
所以你会发现，跟你的观念是冲突的时候，你千万不要先说德鲁克那是歪理邪说，你要悬挂你的假设。
慢即是快
我做了六年的公益读书会，然后接触了那么多的人。很多人一学这个东西，他的确感觉到有些变化，但他往往会急着推广给公司，推广给自己的同事，往往是适得其反。
你慢慢去吸收它，去应用它，在遇到一些事的时候跟同事跟朋友去解释它，你会发现大家看你的眼神不一样了。
如果就一年两年，起不了太大作用。你不要高估一年两年的作用。更不要低估三年到五年的巨大威力。
你要学习使用德鲁克，就是用那种真心，用那种敬畏，用时间，用开放的学习心态，为自己为公司的管理层去请一位在我看来是最靠谱、最高标准的免费顾问。
刚才于总谈的第三点我也特别有感受。因为大家都会有自己既往的经验，而且往往是一些成功的积累。所以在读德鲁克书的时候，很容易跳过去，觉得这也没什么嘛，或者这个东西我都理解了。但实际上我们就有点浪费这个学习的机会了。
我举一个小的例子，就拿前言的第一句话来说。
原来老译本的翻译是：关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。这句话听起来是没有问题的，因为确实是这样子，首先从管理好自己开始嘛，大家都认同。
大家如果读新版本，你会发现新版本这句话把它改的读起来反而不是那么的舒服：管理书籍大多谈的是管理他人，本书的主题却是管理自己以求有效。
原来那个表述是管理好自己成为一个卓有成效的管理者，那为什么把它改成“管理自己以求有效”呢？这里就涉及对这本书里面核心词的理解，就是“有效”。
我把这个问题卖个关子给没有读过这本书的朋友。你会发现“管理自己以求有效”读起来感觉不太通。但是实际上，这几个字是这本书的核心所在。
康老师这个话题我也再补充一个。
德鲁克还提出过一个观点，说管理好他人从来未被验证过。我们一开始读的时候觉得不服气，我明明带了那么多的人，我管理好很多人，德鲁克这么说我们是不服气的。
但是后来慢慢就懂了。凡是带过人的人都会发现，有带成功的也有带失败的。最后解释其实是这样，无论那些带成功的还是带失败的，这个过程中你产生的作用是，你以身作则管理好了自己，给他树立了榜样，他愿意接受你的影响，他也开始模仿你，他也开始追求有效，他就开始成长，就所谓的被你带出来了。还有一些人他不愿意被你影响，或者他克服不了自己的懒惰，或者他的长处跟工作的需要没有匹配在一起，他就离开了。
希望大家从阅读德鲁克的著作开始，从《卓有成效的管理者》开始慢慢地学习和修炼，然后能够创造一个更丰盛的职业生涯。
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