美国铝业公司：以人为本

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纵览其毕生经历和所有工作，德鲁克一直都在强调，企业和非营利组织必须始终把人力资源——员工和客户、股东和其他利益相关者——放在首位。

在我穿梭于全国各地去拜访德鲁克的客户的过程中，我遇见过许多管理人员和已毕业的学生，他们至今都还深切地感觉到德鲁克是一个非常具有亲和力的人。在我们这个人情冷漠的时代，许多公司经常会解雇数以千计的员工，而德鲁克则去结识并真诚地关心其客户的子女。还是《从优秀到卓越》(Good to Great）一书的作者吉姆·柯林斯说得最好，他最近把德鲁克描述成“一个充满博爱与仁慈的人，而最重要的是，我相信他是一个对每一个人都非常仁爱的人”。

美国政府前任财政部长、美国铝业公司已退休的首席执行官兼董事会主席保罗·奥尼尔,曾是德鲁克的学生，他把自己在企业方面的很多成功都归功于德鲁克这位其在大学读书时的教授。当我问奥尼尔以人为本这一问题时，他向我解释了其管理哲学。奥尼尔对我说，检验一个组织是否具有巨大的潜力，应该看组织的每个成员是否每天都会在没有任何保留、回避或者不假思索的情况下，对以下三个问题做出正面的回答。然后，他拿出那本50年前在纽约大学上德鲁克的课时所做的已经发黄的笔记本，并读道：

■ 每天你是否受到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重？

■ 你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西——教育、训练、鼓励和支持？

■ 人们注意到你所做的事情了吗？

在美国铝业公司，奥尼尔提出了这样一个理念，要使铝业公司成为世界上第一个无工伤的工作场所，并认真地把这一理念付诸实践。他相信“如果我们重视员工和同事的价值，那么任何人在工作中就都不会受到伤害。我们不是为了树立一面宣传造势的旗帜，也不是像带领拉拉队那样去摇旗呐喊，而是要确立并运用德鲁克的思想创建一些能够帮助你发挥自己潜力的机制。”

当奥尼尔刚开始宣布这个政策的时候，无论是在商界还是公司内部都普遍对此持怀疑态度。

美国铝业公司的管理人员强调，公司在这个地区的业绩已经是相当不错了。公司的工伤率是美国平均水平的1/3。管理人员认为在公司日常运营过程中本来就存在一定程度的风险，所以要达到无伤害的安全记录几乎是不可能的，而且，要实现这样一个完美的安全纪录，其成效可能会受到回报递减规律的影响。

但奥尼尔并不认同这些观点。他试图达成这一接近目标的理论极限，而这一目标实际上也是可能的——德鲁克不仅把这作为自己的工作目标，还鼓励大家去追求这个目标。奥尼尔相信，只要美国铝业公司坚持成为他所提倡的世界第一个无工伤的工作场所的信念，那么公司在任何方面都将会是最棒的。

多年来，华尔街人士都没有看到人的价值、安全和财务成功三者之间的内在逻辑。华尔街所不理解的是，这种注重百分之百的安全能够改善人际关系的纽带，使美国铝业公司的所有员工都能够理解支持并承诺对生产过程进行不断地改进，从而促进生产力的持续提高。奥尼尔明白“任何一个企业都是人在创造价值，而且人会对一套行之有效的价值观、理念和原则做出积极回应，从而使业绩呈现令人难以置信的增长势头。”

从1987年到2000年，美国铝业公司每100名员工的事故工时损失天数从1.87天下降到0.15天，生产力上升了3个百分点，而质量事故则下降了10个百分点。在财务上也自然获得了成功。在1986年，这个面临危机的公司年销售额为46亿美元，净利润为2.64亿美元，而在2000年底奥尼尔退休时，美国铝业公司的年销售额达到了229亿美元，净利润达到了创纪录的15亿美元，公司的市值增长了8倍。

美国铝业公司继续在这方面取得进展，2005年事故工时损失率下降到0.09，比美国平均水平低18倍。现在，奥尼尔则把工作重心转移到一个紧迫的问题上，即美国卫生保健体系，开始时他是匹兹堡地区医疗保健自发组织的首席执行官，后来成为了一所医疗咨询服务公司的创立者。这不足为奇，虽然美国铝业公司遍布世界30个国家的12900名员工中的很多人都要在1093℃高温下的金属冶炼机器旁边工作，但为美国一般的医院工作，就危险系数而言，比为这个企业工作还要高27倍。

德鲁克一直相信：“管理的对象是人。”公司真正重要的是人，特别是其知识、能力及其相互关系。在互联网时代到来的很久以前——甚至在个人计算机出现之前，德鲁克就已经预见到在自信、成就感和专业协会的激励下，将出现一种不同类型的员工。在20世纪50年代后期，德鲁克新创了“知识型员工”这个名词，并用这一名词来描述白领工人的主要工作是解释、剖析和解决问题，所以其所要运用的是智力而不是体力。

德鲁克胸怀以人为本的管理理念，并能从社会发展趋势中总结出具体的管理实践。他指出关于员工忠诚度和留住人才的旧观念已经不再适用了。他认为知识是可携带的，其应用不再限于一家企业或一个行业的某个特定领域。从某种意义上说，知识型员工不再仅仅是打工者，他们更像是独立的承包商。他们不在办公室工作——而是带回家去做。他们在一段时间内为一系列的公司工作（也可能是在一家公司做多种不同的工作）。他们了解知识和才干的价值，也知道有了知识和才干，自然就会得到广泛的认可和尊重，知识和才干比工作本身更重要。他们不仅期望从工作中得到更高的报酬，还坚持要求享有更大的自治权、实现自我管理并受到尊重。他们会竭尽所能地达到卓越的专业水准，而不是恪守传统管理实践中所强调的纪律。

德鲁克相信，这种新型的员工需要一种不同的管理方式。他清晰地阐述了效果与效率之间的区别。对于体力工作而言，效率是做好事情的能力，这是管理的关键。而对知识型员工而言，效果就是做对事情的能力，这才是最为重要的。因此，作为一名知识型员工，必须决定应该做什么工作而不仅仅是完成工作。德鲁克是第一位提出、理解这个重要的区别并将它转换成管理原则的学者。

德鲁克还注意到了服务型员工的兴起，他们的工作任务是为客户提供支持或协助完成交易。就像联合包裹服务公司（UPS）的送货员或女服务生，他们不需要广泛的知识或解决高深问题的技能。这里所涉及的管理则是我们需要面对的另一种独特的挑战。服务型员工需要有良好的自我感觉，他们代表公司与客户打交道，而他们的自我感觉在与客户打交道时常常会影响客户。

根据美国劳动统计局的统计数据，目前的知识和服务型员工的总和刚好超过美国劳动力总数的75%，其中，知识型员工略多于服务型员工。在我们的交谈中，德鲁克表示，目前，我们需要有区别这两类员工与传统蓝领工人的方法。所有的员工都有得到尊重、建立自尊和提高竞争能力的需求。他们需要有与众不同的感觉。如何提高员工的竞争力，针对不同类型的员工需要不同的方法。如何管理和激励传统蓝领工人的著述已汗牛充栋，而我们在本文的重点则是如何管理和激励知识型和服务型员工。

对要取得成功的组织来说，人更为重要，尤其在当今世界，这比以往任何时候都更重要。正如德鲁克所言：“知识世界开始扭转组织和个人之间的权力平衡。”尽管如此，大部分人仍然需要组织——不仅仅是为了薪水，而是为了自己的专长与其他员工在技能、洞察力和关系网络上能够取长补短。他们需要努力完成影响客户乃至世界的使命，他们需要同事，他们也需要其工作效果能够得到公正的测评。这就是管理者需要提供给知识型员工的东西。