预算与控制：应用甘特图

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无论对于一家企业、一家分公司还是一个部门，预算贯穿整个组织，控制着所有收入，并将其与组织的全部支出进行比照，描绘整个组织在特定时间段的状况，至少相当于给组织拍摄一张X光片，指明了需要进行控制之处。但是，预算并不是管理者对单个项目进行计划和控制的工具，尤其不是计划和控制单个长期复杂项目的工具。

建造一艘大型油轮、一座大型化工厂、一座新造纸厂、一座办公大厦等，往往是一个为期5年的长期复杂项目，最终的成品是一个各部分彼此协调的整体，也是大量不同业务活动经历不同阶段后的成果。其中许多业务活动必须按照先后顺序开展。例如办公楼内的电线和水管必须在整体架构完工后才能着手安装，但必须在内部装修业务开展之前完工。一些业务活动可以同时开展。例如油轮的发动机、连接发动机和螺旋桨的动力装置将在船体建造的过程中同时开工，甚至可能必须在建造船体的工作开始之前动工。负责建造船舶或摩天大楼的承包公司有明确的完工日期，若不能按时交付往往需要支付巨额罚款。通常来说，这些公司也会致力于严格控制成本。

控制单个长期复杂项目的工具是甘特图。早在第一次世界大战期间，美国科学管理运动的代表人物之一亨利·甘特（1861-1919)，为完成这类任务最早发明了甘特图。甘特图及后来的许多改进版本，如20世纪50年代杜邦公司开发的关键路径分析和50年代后期美国海军开发的计划评审技术，是管理者掌握的最简洁有效的计划和控制工具。然而遗憾的是，甘特图并未得到应有的重视和普及。

亨利·甘特的基本思想极为简单。传统上，关于一项重大的复杂工作的计划往往从头开始，也就是始于第一步，接下来一步步推进直到工作完成。甘特建议计划从最终产品开始，他说：“我们已经承诺在1917年12月15日交付一艘完工的驱逐舰，且随时能投入使用。要在截止日期前完成任务，必须做的最后一步是什么？什么时候着手这一步驱逐舰才能在承诺的交付日期前准备就绪？进而，在此之前的步骤，再前一步，直至第一步应该什么时候着手？”

这种分析的结果通常显示在一系列平行图中，其中每个平行图代表一项主要业务或活动。甘特图包含两种条形图，一种代表只有完成其他事情之后才能开展的工作，例如，驱逐舰上安装涡轮机的工作必须在船体完工之后才能开展；另一种代表不完全依赖于其他事情的工作，例如训练船员、设计仪表盘等。然而，要想在预定的时间把所有局部工作组装为最终成品，需要每一项工作都必须在既定的时间点开始。

20世纪60年代，日本和瑞典的造船厂确立了在全世界的领导地位，拿下了世界造船业务的最大份额。两国造船厂的劳动力和原材料成本并不比英美两国的传统造船厂低多少，然而，日本和瑞典造船厂的产品报价却远远低于后者，甚至能够保证在更短的时间内交付产品，以兑现承诺。之所以能够做到这些，正是因为日本和瑞典造船厂充分运用了甘特图，而其他国家的造船厂拒绝使用该方法，而是继续采用传统的造船方法，也就是从头到尾按部就班地进行计划。结果，传统造船厂一次又一次地发现，由于成本急剧增加和交付日期延后，所需的原材料、配件以及培训等简直像一团乱麻，工作无法按计划推进。

建造大型化工厂或新型武器系统等极其复杂的项目则需要更加复杂的甘特图——关键路径分析和计划评审技术。关键路径分析和计划评审技术存在若干不同点，但区别不大，且纯粹是技术性的。在极端复杂的项目中，大量工作在许多时刻相互交织，这两种简单方法能够帮助管理者进行有效控制。甘特本人非常熟悉二者的起点。每一个大型项目都有一条关键路径，也就是耗时最多且无法被轻易压缩、加速或削减的过程。

例如，一个建造摩天大楼的重大项目，在主体框架、封顶、地板、线路、管道以及电梯竖井等工作完成之前不能进行任何室内工作。一旦上述工作完成，其余工作就能够非常自由地进行安排了。显然，该项目的关键路径是主体结构的建设，其余工作必须围绕着它加以组织。出租摩天大楼内的办公场所也是一条关键路径。要想找到租户，很可能必须在大楼破土动工之前着手，并且，如果大楼的入驻率低于最初预期，那么最后25层或30层的建设可能就不会像制订计划时那么紧迫。因此，建造一座摩天大楼的项目存在两条关键路径：一条是主体结构的建造，另一条是办公场所的出租，且二者必须相辅相成。

最重要的是，关键路径分析和计划评审技术使管理者能够认识到，为了避免时间延误或成本增加等不良趋势需要采取什么行动，哪些领域的资源能够转移到更关键的领域，为了赶工或弥补耽误的时间必须追加或牺牲什么，支出的增减能够赢得或损失多少时间。

除了极为复杂的系统性工作，否则不需要非常复杂的甘特图。但是，当一个项目持续相当长时间，或包含大量在时间和空间上相互协调的不同业务时，始终应该运用甘特图。如果计划不始于最终产品，并从相应的阶段一直倒推回起点，那么即使很简单的项目也会在时间和成本方面失去控制。