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小博带您读书——《老板财务管控必修课》

海博意达

2021-02-23

导读：大家好，很高兴又和大家见面了，继续和大家一起分享“财税读书”。欢迎更多的朋友来聆听。今天小博继续给您带来《老

大家好，很高兴又和大家见面了，继续和大家一起分享“财税读书”。欢迎更多的朋友来聆听。今天小博继续给您带来《老板财务管控必修课》第七章成本领先思维：成本改善，利润倍增。

所谓成本，是指企业获取收入和利润的必要的资源耗费。也就是说，成本是用来换取利润和收入的投入。成本领先并不意味着企业如何成功，但成本领先至少可以让企业活得久一点，死得晚一点。这就是成本领先的价值与意义。

在成本管控过程中，企业老板要了解自己产品的成本，了解企业亏损的原因，了解哪些产品是能够产生利润的。了解这些后，再做其他工作就变得顺理成章。

成本的本质

有人一提到财务，就会想到“开源节流”，甚至带点偏见地认为“营销是开源的(增加收入)，财务是节流的(控制成本)”。虽然这一说法把财务理解得有些狭隘，但也是有一定道理的，并且比较通俗易懂。

“利润=收人-成本”，这是财务领域中非常重要的一个恒等式。成本问题是很多老板非常在意的问题。经常有人说，减少一分钱的成本浪费就能够多赚一分钱，意思是每降低一分钱成本，企业就多一分钱利润，所以很多老板对成本的话题非常感兴趣。

1.什么是大成本

什么是成本?有人说成本是魔鬼，是万恶不赦的，是吃掉利润的。这种说法虽然有一定道理，但不完全正确，因为这是基于小成本的思维。

大成本的思维告诉我们，成本是“为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它是可用货币单位加以衡量的。成本是企业获取收入和利润的一个必要的资源耗费。也就是说，成本是用来换取利润和收人的资源投入。

成本的本质是什么？“成本是客户愿意支付的部分”。客户不愿意支付的是损失、浪费或残次品。成本不是浪费，也不是损失，浪费与损失是企业所不能容忍的。而成本不同，成本是必要的。

成本与企业的战略有关系。当企业的战略定位确定下来或者产品设计确定下来，成本基本上就确定了百分之七八十。举个最简单的例子，企业的战略定位是做“高端产品”，那么在设计、用料、生产、包装等很多方面都比中端和低端产品的成本要高，但这个“较高成本”是符合企业战略定位的。

另外，成本与产品的研发设计也有很大关系。研发设计一旦确定了，成本的70%就确定了。比如手机产品，如果因设计环节的缺陷而导致“通信天线”出了问题，那必然会造成大量产品的返厂或者召回，从而产生巨大的成本。如果手机在设计的过程中减少缺陷，则可能不会产生返厂、召回所导致的质量成本和售后服务成本。

2.成本的分类

成本可以分为作业成本和策略成本。

作业成本是指在不影响质量的前提下越低越好的成本，比如制造企业为生产产品而产生的一些制造行为的成本。

策略成本取决于企业战略发展的需要，策略成本不是越低越好，有些策略成本该花就得花。比如，企业为了提高管理成熟度，派高管和财务人员去学习财务知识，或者花钱请咨询公司对企业进行财务培训，都需要耗费成本。但是这种成本是非常必要的，如果企业花100万元做一次咨询，能够把成本降下来，并且提升整个企业的管理成熟度，那么这100万元就花得很值。

企业在战略发展过程中，最常用的就是“差异化策略”和“成本领先策略”。如果一家企业成本管控做得比同行好，把成本控制到了最低，那么这个企业是非常具有竞争力的。

在现实中，民营企业老板本身就是控制成本的高手。举个例子，国有企业往往是同一个岗位安排好几个人；而民营企业往往是一个人被安排在多个岗位，或者是某个岗位应该有人却没有匹配合适的人。表现最好的就是跨国公司或外资企业，它们的做法是该几个人的工作量就安排几个人。总结起来，国企是人浮于事，民企是人不够用，外企是刚刚好。

民营企业的老板虽然是控制成本的高手，但民营企业依然存在大量的成本浪费，依然有很大的成本挖掘空间。有A、B两家公司，A公司收人10元，成本8元，利润2元；B公司收入10元，成本9元，利润1元。那么对于A公司来说，就是成本领先的。

当然，成本领先并不意味着企业成功到一定程度，而是可以让企业活得比其他企业久，这就是成本领先带来的价值。

举个例子，还是刚才的A、B两家公司，当经济危机来临或市场竞争激烈时，A公司使用最典型的方法——价格战，把产品价格降到9元，这样A公司还有1元的利润；而B公司的成本已经是9元了，如果也把价格降到9元，就没有丝毫利润可言，只能勉强维持。此时，如果A公司将价格降到8元，虽然利润为0，但还能继续维持；但B公司如果把价格也降到8元，就已经是亏损状态了。在竞争激烈的时代，只要跑过竞争对手就是胜利，“死得比别人晚”，就有机会。

所以，企业成本控制得好，可以让企业活得更长久。

3.成本冰山—我们的钱都花到哪里去了

在控制、降低成本时，大多数企业都是在显而易见的成本项目上花工夫，然而更多的成本都是隐性的，像冰山一样，隐藏在海平面以下。

海平面以上的只是小部分，更多的在海平面以下，如:市场丧失、订单错误、上市时间过晚、财务决策失误、人员流失……正如我们都知道的一些名言:时间是最大的成本！舞弊腐败是最大的成本！

成本居高不下，你考虑过以下因素吗?

(1)原料使用;

(2)半成品和成品不合格;

(3)返工;

(4)不熟练造成的低效;

(5)返修和退补，质量差或质量参差不齐;

(6)库存(包括生产过多);

(7)生产延误;

(8)销售人员业务不熟练导致伤害客户。

我们不是要绝对降低成本，而是更多的要控制浪费。什么是浪费？即，除了使产品和服务增值所需要的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西！以下是著名的生产七大浪费:

(1)等待的浪费;

(2)搬运的浪费;

(3)不良品的浪费;

(4)动作的浪费;

(5)加工的浪费;

(6)库存的浪费;

(7)制造过多(早)的浪费。

“量本利”的应用

1. "保本点”与"保利点”

要做好成本管控，老板必须了解量本利思维，也叫保本点思维或本量利思维。量本利思维是指产品卖多少钱才能保本、不赔钱。

比如，我的团队要制作出版一套《民企财务八大系统》的光盘，研发阶段投入20万元，录制阶段投入5万元，生产制作和剪辑需要投入10万元，这样可以计算出制作一套光盘的成本。在光盘定价

已知的情况下，就能知道至少要卖多少套光盘才能不赔钱。

虽然企业千差万别、产品各有不同，但量本利思维是每个老板都应该具备的。

成本可以根据与销售量的关系，分为固定成本和变动成本。每个企业都有固定成本，比如一家小餐馆，即使没有人来吃饭，老板依然要付房租、人员工资等固定必须开支的费用，这叫作固定成本。随着顾客数量的增加，需要消耗的食材也就越来越多，这种随着消费人数变化而不断变化的成本叫作变动成本。

固定成本与变动成本之和叫作总成本。总成本等于收入的那个点，叫作保本点，也叫盈亏平衡点。盈亏平衡点是每个企业老板都必须非常熟悉的一个概念。

“总成本+期望利润”等于收入的那个点，叫作保利点。保利点告诉我们，销售收人要达到多少，才能实现期望的利润额。

无论做什么项目、生产什么产品、完成哪笔订单，都要计算出保本点和保利点。

2.控制成本的三项秘诀

控制成本有三个秘诀：①固定成本变动化；②变动成本订单化；③三项费用客户化。

所谓“固定成本变动化”，是指让总成本尽可能都是变动成本。比如，一家企业要组建销售团队，销售人员的底薪类似于固定成本，销售提成类似于变动成本。如果有一天，销售人员的底薪都是零，想必企业对销售人员的需求数量一定是多多益善。销售人员卖出了产品，企业只需支付提成即可；万一卖不出去产品，企业一分钱也不用支付，这样对于企业来说就没有固定成本。固定成本就是企业的经营风险，如果企业经营不善，那么固定成本越高，盈利的门槛就越高，最终越容易亏损。

案

例

展

示

曾经有一家培训企业，在全国有许多分公司。其中在广州的一家分公司，办公室面积有450多平方米。随着员工越来越多，这么大的办公室已经有点容纳不下销售人员的正常办公。

这家分公司的经理看到其他公司都搬进了豪华的办公楼，自己也想换一个优越的办公场地，于是就把分公司搬到了一个1400多平方米的5A甲级写字楼里。这个做法导致这家公司的办公成本(属于“固定成本”)大幅度提高。原来这家公司每月做到100万元的销售收入就能保本，换了办公场地以后，每月要做到220万元的销售收入才能保本。更换办公室导致其长达6个月连续亏损。

这位分公司的总经理不懂得成本思维，一味跟风，致使公司压力增大。后来，他来上我的财务课程之后，学会了量本利分析模型，懂得了盈亏平衡点，后悔不已。其实，改善办公环境可以有许多办法的，并非只有增加“固定成本”这一项办法。

其中，不断降低和减少固定资产，也是控制固定成本的一个重要手段。固定资产一经购买，就产生折旧，每月计入成本费用，形成固定成本。所以，固定资产也等于固定成本，更是经营风险。这样，我们也能理解为什么许多大的跨国公司都尽量不购买固定资产，多采用租赁的方式，把固定资产变成变动费用了。如汽车不买、生产线不买、办公楼不买，甚至服务器、复印机都不购买。能租赁的全部租赁使用，能外包的尽量外包生产。这也是为了把固定成本转为变动费用。苹果、耐克、百事可乐等著名公司无一不是如此。

所谓“变动成本订单化”，是指在降低变动成本时，要想办法把所有的变动成本与每一一个产品或项目或订单进行关联计算，归集到每一个具体的订单或项目当中，进而可以分析每个订单的利润和成本。尽量减少公共分摊的费用，与订单有关的必需的成本可以开支，与订单无关的成本尽量控制。

所谓“三项费用客户化”，主要是指尽量把“管理费用”“销售费用”和“财务费用”三项费用变成与客户相关的费用，如招待费用、差旅费用、公关或佣金费用，等等。尽可能把相关费用归集到每一个客户或员工头上，以分析每一个客户或员工给公司贡献的利润情况。

分享就到这里，感谢您的聆听。明天小博继续很您分享成本领先思维，用财务创造美好生活，爱财务，爱生活。