智库洞见
和君产城发展研究中心，经常帮助地产客户做一些“房地产+产业”的战略转型咨询与实施。在“+产业”的过程中，物理载体一般是客户的一些物业，虚拟载体经常要借助互联网，来构建一些新的业务模式。客户往往需要做一些专属互联网应用的开发。经过观察与实践，我们认为这些相对传统的企业，在实现与互联网的结合过程中，老板都有点“懵”，容易掉进一些常见的坑里。今天我从实战出发，从“思想、组织、策略、成本”四个角度，来列举这些常见问题，并给出一种具有相对普适性的解决方案。注意，本文讨论的问题，不涉及商业模式本身的优劣。
01
———
思想篇
第一个问题是“市场需求主导”还是“老板主导”。其表现为，做产品规划时，团队不停地听到老板在说“我需要、我需要、我需要”。其根源是，这些企业家浸淫在自己的行业多年，认为用过去的经验，足够指导其旗下的一款互联网业务的产品设计。而事实是，互联网与实体产业结合时，虽然要大量吸收实体产业的经验，但是互联网本身的一些规律和特性，依然要尊重。强势的老板来主导产品规划，下面的团队根本没有机会去倾听市场的声音。
第二个问题是“精益迭代”还是“包罗万象”。其表现为，老板不停地喊“我都要”。其根源是，老板认为自己不仅懂行业，不需要迭代，而且还认为自己很有钱，还爱攀比别人家的产品（居然还很爱和BAT的产品去对标）。一个包罗万象的产品，才能满足他。而事实上，“提出假设、试验、测量分析、形成认知、提出假设……”的精益迭代思想，已经是互联网行业产品开发的不二选择。“封闭开发、大干快上、包罗万象”的做法，非常过时。
02
———
组织篇
第一个问题是“授权、赋能”还是“亲自干”。如果互联网产品涉及到整个公司的战略，老板往往会“卷起袖子亲自干”。虽然会招聘一堆CXO，但是这些人往往熟悉该产业需要一个过程。只要老板在一线，再多的“O”，只要一句“你不懂这个行业”，都沦为了小跟班。
第二个问题是“老团队与新业务的纠葛”。我赞成在互联网业务板块，保留一批优秀的“老人”，提升整个团队对产业的理解能力。但往往因为职位、资历、年龄、亲信等，最终还是老团队一边倒地主导着新业务。高薪聘请的优秀人才，都被迫成为了花拳绣腿。
03
———
策略篇
要不要选择“外包”团队？其实对于大多数企业来说，起步阶段，合理使用外包团队，是省时省钱省力的正确选择。但是“外包”团队，天然会把整个系统开发向复杂的方向引导。而老板又喜欢“包罗万象”，乐于迎合这种复杂。最终验收时，一堆有用没用的功能，凑合着可以跑通即可。诸如业务模式的合理性、系统交互的美观易用、代码的可维护性、系统的安全性等重要问题，一般企业都很难去评估、去检验。
04
———
成本篇
对土地开发要有敬畏之心，对IT开发，同样要有敬畏之心。互联网产品的开发，做出来比较容易，做好则非常费时费钱。如今互联网人才的价格，被资本和房价一起推高。一二线互联网公司一个普通工程师的年薪，放到很多二线城市的传统企业，比总经理的工资还高。我们的客户多数是地产企业，支付能力还好。有些非地产类的实体企业，一年的利润，都雇不起太多真正能干活的工程师、产品经理、美术。
解决方法
为了解决以上问题，我们提出以下策略。
首先，我们认为在起步阶段，应该尽可能地借助外包的力量。但是企业也要有自己的一个技术班子。这个班子构成是：CTO（1名） + 产品经理（1~2名）+ 美术骨干（1名）+ 测试（若干）+ 外包团队 + 技术骨干（1~3名，小项目可以不用）。这样可以确保开发质量、进度可控的情况下，成本最低。
其次我们借鉴了工程领域的做法，提出“技术规划和监理”的概念。核心价值，是让传统企业老板，有自己专业的IT顾问，帮助规划和监工，自己不懵，也不被人蒙。
第一阶段是技术规划阶段。这是一种纯咨询服务，集中驻场服务。主要解决商业模式设计、业务模式顶层设计、业务落地路径规划、技术规划（系统架构、产品架构、互联网部门的组织架构、互联网部门的管理手册）。
第二阶段是技术监理阶段。这种情况往往以常年顾问的形式存在，每个月与客户一起开会。主要解决外包公司选择；主要岗位人员面试；系统架构和产品架构的检查指导，避免跑偏和失控；外包公司与核心岗位人员、核心部门的月度工作评估；管理规范落实方面的检查与指导，包括人的管理和代码的规范性；商业模式落地过程中的迭代讨论。
以上解决方案，虽然不能保证“传统企业+互联网”一定得到预期的战略效果。但至少可以保证整个探索的过程是科学、高效、成本低廉的。老板可以将更多注意力放到商业模式本身的思考上，不用纠缠于这些自己不熟悉的细节。而IT顾问相对超脱的地位，可以与老板进行开放、高效的探讨和沟通，避免决策失当。
本文来自
和君产城发展
研究中心
君度新城
服务驱动园区，产业驱动城市
长按二维码关注我们