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信息来源自The Generalist，略有修改，作者Mario Gabriele
如果你只有几分钟的空闲时间，这里有投资者、经营者和创始人应该知道的来自伟大企业的十条经验。
最大化深度工作时间（Levels）
痴迷你的客户（Coupang）
统一激励机制（AngelList）
像单一民族国家一样思考（Terra）
投资于软实力（FTX）
保留选择权（OpenSea）
强化你的优势（Tiger Global）
找到你的反定位（Telegram）
主动重塑自我（多家）
是什么让企业变得伟大?
本文汇集了从研究领先公司和加密货币中得到的10条最有影响力的经验教训。它们不仅仅是理论。老雅痞希望它们也能成为你们反思的有用对象。
做一个痛苦而执着的招聘者（Stripe）
Collisons的生意因将复杂转化为简单而大放异彩。Stripe吸收了支付基础设施的摩擦和混乱，从而使其能够体现出干净的技术基本要素。该公司的创始人也将这种才能应用于其他领域，这再合适不过了。或许最有用的是它在Stripe的文化中扮演着至关重要的角色。
这方面最好的例子是公司的招聘方式。除了寻找产品与市场的契合度之外，吸引优秀人才是初创公司最重要的任务。关于留住顶尖人才的技巧和策略已经写了很多。什么样的面试过程能产生最佳效果？什么样的福利最有说服力？
所有这些都很重要。但是我们可以简化一下。比起任何特定的策略或计划，雇用杰出人才的最有效方法是坚持不懈直到感到痛苦。
Patrick指出:“我们做的最大的不同之处就是可以花很长的时间来招聘人员。”这家公司花了六个月的时间才招到最初的两名员工。在与Lilly的谈话中，Patrick描述了他们“痛苦而持续”的招聘过程，他说他想到了Stripe花了三年或更长时间来招聘的五名员工。
就像Stripe本身一样，这种做法听起来很简单但实际上很棘手。坚持和纠缠是一对双胞胎，几乎没有什么区别。区别在于表达方式和语气。如果你能找到正确的词语，正确的信息，你就能坚持下去。如果你失败了，你就是纠缠不休。试图完成这件困难的工作会给人的情绪和名誉带来危险。但是，我们有多少次在成功之前就停下来？我们有多少次过早地停止了要求？
尽管The Generalist不具备高增长初创公司的大量招聘要求，但我发现Collison的框架广泛适用。当你看到一个特殊的机会或碰巧遇到一个特殊的潜在合作伙伴时，要找到话语权。找到一种荒谬、痛苦地坚持下去的方式。
最大化深度工作时间（Levels）
高强度的工作需要注意力集中，往往一次就是几个小时。在我研究过的所有公司中，没有一家像Levels Health这样认识到这一点。这家血糖监测初创公司的企业文化是我见过的最独特的，但它有一个完全合乎逻辑的目标:让其团队拥有最大可能的深度工作时间。
为了做到这一点，Levels做出了几个非典型的决定，包括积极地限制使用Slack和meetings等工具。这些限制旨在创建异步运行的业务，减少中断并保护不间断的深度工作。正如Paul Graham所说的那样，Levels的员工有效地按照 Maker's Schedule运作。
Levels
虽然不是每个企业都想采用这种方法，但我预计在未来几年，我们将看到许多企业效仿Levels的做法，特别是那些远程操作优先的企业。它为公司最大的资产——员工——提供了开展最有影响力的工作的机会。
痴迷你的客户（Coupang）
“痴迷”一词及其相关衍生词是其流行的受害者。作为日常词汇的一部分，它可以作为“兴趣”这样温和的词的替代词。我们痴迷于一份新披萨，一个新播客，一双新鞋。
这完全太良性太正常了。事实上，“痴迷”意味着异常;它不仅仅是“兴趣”，而是被兴趣所困扰或失控的体验。
每个成功的公司都在一定程度上关心为客户服务，但很少有公司真正痴迷于取悦他们。那些乐于奉献的人会获得更强的客户亲和力和更好的留存率。
真正痴迷客户的最佳代表是韩国企业Coupang。这家电子商务公司采取了特别的措施来改善其服务。例如，每个送货人员都会收到一份手册，里面列出了最细节的细节。这包括正确的敲门方式，以及如何识别可能有孩子的家庭，以避免制造太多的噪音。这种奉献精神为Coupang的决策增添了色彩，并在确保其在国内的普及方面起到了关键作用。它如此积极地进行垂直整合的部分原因是为了更好地控制终端客户体验。
图片由Coupang提供
我所介绍的许多年轻企业似乎都表现出这种痴迷，这并非偶然。为了取悦你的顾客，你必须痴迷于他们。
统一激励机制（AngelList）
Charlie Munger曾经说过:“当你应该考虑激励的力量时，永远不要考虑其他事情。”当涉及到组织你的公司，优化业绩，并捕捉到上升空间时，没有比从潜在的激励开始更好的了。
AngelList对这个概念的理解尤其复杂。该公司不断为其众多的实验项目调整激励措施。通常情况下，这需要剥离一部分团队，直接利用一个想法。创始人Naval Ravikant认为这种结构可以更好地集中精力:
在Ravikant看来，最好是让一个团队专注于一个较窄的问题，这样他们的努力就能得到直接回报。与其让一名员工共同运营招聘网站和风投平台，为什么不把它们分开呢?与其让你的工程师支持众筹业务，为什么不从头开始呢?
这并不是AngelList所采取的唯一方法。其他时候，Ravikant的公司使用的是更接近于特许经营的模式，就像它在AngelList India的做法一样。不管是什么精确的设计，目标都是一样的:最大限度的统一激励。
像单一民族国家一样思考（Terra）
Do Kwon经常谈到新加坡。加密货币项目Terra的创始人从这个亚洲共和国的创建以及总理李光耀如何促进繁荣中获得了灵感。Kwon对新加坡的成功感兴趣并非偶然，而是反映出他对自己工作的看法。
Terra谈论它的货币机制、市场模块和财务方式通常是用国家语言。在许多情况下，Terra似乎起到了类似于中央银行的作用，以它认为最有利的方式刺激进步。
从国家或文明的层面来看待自己的工作，这种倾向听起来可能有些夸张，但在许多情况下，它提供了最恰当的比较和最清晰的教训。随着科技渗入我们生活的方方面面，公司和协议扮演着具有巨大影响和广泛范围的伪民族国家的角色。
加密货币行业尤其适合这种框架。它不仅涉及基本的经济设计(与web2业务不同)，许多还包括真正的支持者，无论是NFT还是代币持有者。在Terra的例子中，这种观点创造了一个雄心勃勃的活动范围，它仍然意识到它的许多利益相关者。
投资于软实力（FTX）
知名品牌和有影响力的品牌是有区别的。FTX为确保后者，做出了近年来最雄心勃勃的尝试之一。该加密货币交易所进入美国市场较晚，它试图通过与深受喜爱的体育机构合作、购买迈阿密热火队场馆的冠名权，以及赞助MLB队服来吸引关注和影响力。
FTX正在采取软实力行动。要吸引美国监管机构，还有什么办法比成为其最喜爱的娱乐活动的支持者更好呢?FTX正以一种Binance从一开始就不可能做到的方式，将Americana纳入其叙事中。这可能会让这家公司看起来不像是一家外国公司。
FTX的大胆举动吸引了媒体；它也在美国公众中建立了亲和力、熟悉度和影响力。我们还发现了其他几家可以被视为现代软实力大师的公司，包括Robinhood、a16z和Stripe。
虽然并非所有企业都需要软实力，但它仍未得到大多数科技初创企业和风投家的重视。随着网络营销的饱和，寻找创新的方式来推动自己的故事可能会变得越来越有价值，并且成为差异化的关键来源。
保留选择权（OpenSea）
Devin Finzer和Alex Atallah创立OpenSea时，NFT在世界范围内几乎没有什么知名度。CryptoKitties可能已经爆火，但没有什么迹象表明一个不起眼的链上数据结构和它可能包含的图像代表着大生意。
在这种情况下，OpenSea的领导层采取了一种精明的策略:他们在多个层面上保留了选择权。首先，团队保持低成本，通过收费来赚钱。这样做使 Finzer和Atallah摆脱了持续筹资的困境，并给了他们市场成熟的时间。
更重要的是，OpenSea在其产品中添加了可选性。团队没有专注于拥有一个特定的用例，而是将平台设计为承载长尾资产。同样，这是一个精明的举动。当Bored Ape Yacht Club和CryptoPunks等“PFP”收藏品在2021年爆火时，OpenSea凭借其灵活性处于有利地位。
并不是所有的公司都能从OpenSea所采取的方法中获益。但是在不成熟的市场中，资金可能很难获得，首个伟大的用例更难分析，保留选择权可能是巨大的成功和安静的死亡之间的区别。
强化你的优势（Tiger Global）
伟大的企业通常不会尝试做所有的事情。他们不是分散精力，而是专注于如何强化自己最显著的优势。
大型基金Tiger Global就是一个例子。传统上，风投基金依靠一个分析师和合伙人团队在内部进行研究和尽职调查。这一过程往往让人难以做出快速决策或熟悉一个新的市场或地理环境。认识到这种方法的缺陷，以及在这一领域建立竞争优势的复杂性，Tiger采用了一种截然不同的方法。该公司将业务外包给咨询公司贝恩。通过采取这种策略，Tiger可以专注于其最大的优势:迅速行动，依靠对成功商业模式的百科全书式知识来挑选赢家。
红牛也做了类似的事情。该公司将其饮料的生产外包，完全专注于市场营销。这里隐含的信息是，这家奥地利企业不相信它能在配方上实现差异化，但明白自己在讲述故事和推进与饮料相关的生活方式方面确实才华横溢。要想赢得竞争，就必须想方设法深化自己的优势，即便是以外包商品化业务为代价。
找到你的反定位（Telegram）
有时候，最好的营销策略就是用自己不是什么来定义自己。没有哪家公司能像Telegram那样在这种否定状态下蓬勃发展。
杜罗夫兄弟2012年刚开始开发这款应用时，他们进入了一个竞争激烈的社交媒体和通讯领域。Jan Koum和Brian Acton在三年前创建了WhatsApp，并积累了数百万的用户群。Facebook自2008年以来一直在运行其聊天功能的一个版本。
尽管许多其他企业可能被这种竞争对手吓到，但帕维尔•杜罗夫却将其视为一种向上出击、暴露竞争对手弱点的邀请。在Telegram的整个发展过程中，该公司将自己定义为一种“非facebook”:一种用户友好的私人替代方案，以取代Big Blue的监控状态。一旦WhatsApp被纳入扎克伯格的阵营，这种反定位就变得更加有效，使杜罗夫能够将同样的理由延伸到他最直接的竞争对手身上。随着Facebook艰难应对数据泄露和国会听证会，Telegram的吸引力愈发明显。如今，Telegram拥有超过6亿用户和丰富的功能组合。
与其接受市场领导者的定位并提出改进建议，最明智的做法可能是放弃、逆转和反击。
主动重塑自我（多家）
伟大的企业从不坐以待毙。他们不断处于重塑和内部自下而上的颠覆状态。这样做不仅开辟了新的机会，还能防止竞争性的替代。
Mercado Libre就是一个不断创新的企业的例子。它最初是一家简单的电子商务公司，如今已成为拉丁美洲领先的在线零售商，拥有垂直整合的物流网络和丰富的金融科技功能。Kaspi也有这个特点，它已经从一家中等规模的银行转变为哈萨克斯坦的超级应用程序。这种蜕变要求Kaspi不断发展，增加了在线账单支付、移动商务、信息传递、销售点服务、地图和旅行预订。尽管Nubank成立时间较早，但它似乎也在遵循类似的发展轨迹，从信用卡业务起步，逐步增加保险和股票交易业务。
在投资方面，Coatue Management或许是最好的例子。尽管这家公司有缺陷，但它在不断自我革新方面是与众不同的。自1999年推出以来，该基金增加了令人印象深刻的私人市场业务，开发了强大的内部数据基础设施，并创建了一套不同的主题投资工具。为了避免僵化和混乱，企业必须从内部进行创新。