本文重点：

• 去中心化组织使对DAO领导力的研究成为优先事项

• 去中心化组织可以从几十年来关于领导力的研究中获益。

• 系统综述和分析是检验大量研究并得出对实践的影响的高效方法。

这篇文章包含了领导力研究，为未来关于DAO领导力的研究奠定了坚实的基础。

DAO的领导力包括自我、人、任务和变革的领导行为，成员共同承担责任，推动DAO的成果。

1. DAO能从几十年的领导力研究中学到什么？

以 "研究 "为基础

在 talentDAO，我们着手研究去中心化工作世界中的领导力。我们将我们的观点建立在高质量、高适用性的领导力研究上。我们的研究协议包括：

第1步：在 "研究"的基础上，进行快速的荟萃分析或系统回顾，以利用关于领导力的最佳科研成果

第2步：整合、总结和分享现有的领导力研究和潜在的DAO意义

第3步：在DAO内进行主要的定性和定量研究，以我们之前的研究为依据，因此 "站在巨人的肩膀上"。

2. 关于DAO领导力的初步观点

领导力和DAO

领导力使组织能够有效运作，指导、激励和协调个人、团队和组织的努力，以实现集体目标。领导力研究在二战后开始受到关注。在过去的70年里，该领域通过多个研究 "浪潮 "呈指数级增长：从简单的行为理论，到认知解释，再到复杂、动态网络中领导力的出现。

领导力被概念化为一种 "动态的、共享的、关系的、战略性的、全球性的和复杂的社会动态"。用一个词来说，领导力意味着影响力。领导力的同义词是权力、权威、决策。

DAO代表去中心化的自治组织。我们把DAO定义为一个具有共享社区、目的和资本的区块链组织。

对许多人来说，谈论DAO的领导力是一个矛盾的说法。事实上，关于DAO领导力的说法比比皆是：它们是无领导的，没有老板，软件规则，又称 "代码就是法律"。然而，没有领导，DAO怎么能协调？如果每个人都是领导呢？

DAO领导力的工作定义

去中心化的组织设计和自我管理团队的兴起，要求对什么是领导力进行新的探究。鉴于DAO的分散性，我们一直在寻找比等级制领导更合适的团体领导形式。我们注意到，领导力领域正在从以领导者为中心的个人层面的现象，转向动态的、互动的群体产生的属性，正如网络科学领域中关于共享、分布式和集体领导力的研究所捕捉到的那样。因此，我们暂时将DAO领导力定义为：

一种动态的、新兴的团体属性，其中人们灵活地相互领导--根据DAO不断变化的需求和背景有选择地使用技能和专业知识--通过分担责任来执行特定的领导行为，以实现团体或组织目标。

领导力是关系性的，而不是自上而下地从一个人到另一个人的影响。DAO领导力是互动的。没有追随者就没有领导，而没有领导就没有追随者。在DAO中，当一个人从事领导工作时，另一个人就会接受跟随，反之亦然。简单地说，"没有人应该一直领导，每个人都应该在某些时候领导"。

领导是一个过程或行动，而不是一个地位或头衔。DAO领导力是一种角色功能或一套行为，任何人都可以根据情况的需要来执行，基于你能提供的功能或你能解决的问题。

领导是异质性的，而不是等级性的。DAO的领导力是具有灵活等级制度的异质结构。在理论上，异质结构意味着每个人都有相同程度的权力或权威。然而，领导会将权力累积到个人身上；因此，通过灵活的等级制度轮流行使权力，有助于调整在信息、关系、技能、声誉、金钱和时间方面出现的权力不对称现象。

DAO的领导权是共享的

DAO既不是默认的横向，也不是等级制度。我们断言，DAO的核心领导权是共享的，而不是集中在一个人的手中。当我们在一个团队中形成共享的领导文化时，成员们共同管理，参与决策，集体承担他们的任务，并偶尔向其他团队成员提供指导，以实现他们的共同目标。领导者根据情况的需要，正式或非正式地出现，所以没有一个领导者，而是多个领导者。对集体领导形式的研究表明，共享领导与团队绩效、团队生存能力（即团队坚持的程度）以及团队态度结果、行为过程和团队突发状态相关；特别是，在性质更加虚拟的团队中，与等级制领导相比，共享团队领导对团队结果的预测作用更强。

共享领导力出现的条件是什么？

我们的研究指出了共享领导力出现的三个前提条件：共同目的、社会支持和声音。这些因素要求你建立结构性支持，以确保小组知道要去哪里以及如何到达那里（共同目标），互相帮助（社会支持），并能影响团队的方向和行动（声音）。当群体中存在共同的目的、社会支持和声音时，团队就更有可能提供领导力，并对他人的领导力作出回应。当人们有一个共同的目的时，他们会更加投入工作，更有动力参与到领导活动中。社会支持反而创造了一个环境，使小组成员能够更好地合作，并感到对结果负责。

什么是领导力中的 "共享"？

到目前为止，我们讨论了共享的、分布式的、集体的领导力是DAO领导力的基本框架。我们还概述了这些形式的领导力出现的必要条件，即共同目标、社会支持和声音。但我们要回答的是，领导力的内容是什么？在DAO领导力中实际分享的是什么？

驱动结果的领导行为

有四类领导行为可以预测个人和组织的结果：人、任务、变革和自我领导。为了确定DAO领导力中的共享内容，我们采用了这个简单而有意义的概念化。

自我领导力包括在工作中对自己的思想、情感和行为施加自我影响。

人际领导力包括支持他人，关心他们的需要和福祉，平等对待团体成员，平易近人，友好，对他人的意见持开放态度。

任务领导力包括设定明确的期望，规划任务，明确责任和绩效，以及监督运作和结果。

变革领导力包括为变革设定愿景，做出战略和战术决策，鼓励超越传统规范的思考，并通过推动事情的发展来承担风险。

自我领导行为与个人表现、创造力和自我效能感，个人的生产性思维、行为和态度，以及自我领导能力的发展相关。

人际领导行为与追随者的组织承诺、任务绩效、虚拟团队绩效、感知的团队有效性、团队学习行为和追随者的公平感知相关。

任务领导行为与追随者的组织承诺、任务绩效、虚拟团队绩效、团队生产力、团队学习行为和追随者的公平感知相关。

变革领导行为与追随者的工作满意度、组织承诺和公平感相关。

4. 关于领导

领导者是天生的，而不是后天的

在深入研究这个框架之前，我们需要纠正一个常见的误解：人们天生就有领导的天赋。这种 "你要么是领导者，要么不是 "的固定思维模式是错误的，也是适得其反的。调查了在预测领导者个人结果时，人格特征（自觉性、外向性、合群性、经验开放性、情绪稳定性）和智力等先天特征是否比行为更重要。结论是，你做什么比你是谁更重要，也就是说，领导行为比领导特质更能预测领导者的有效性、团体绩效、追随者工作满意度和对领导者的满意度等结果。事实上，进步来自于运气和大量的实践。

你有领导的动机吗？

领导的先决条件之一是要有领导的动机。根据Chan和Drasgow的研究，有三种类型的领导动机。

你在多大程度上喜欢领导角色，并认为自己是领导。

你认为领导是一种责任和义务的程度

你在多大程度上积极看待领导机会，尽管潜在的成本和/或个人利益很小。

那些有更多领导动机的人更有可能成为领导者，从事有益的领导行为，并在领导角色中表现得更有效。鉴于DAO中领导力的涌现性质，首先要问的问题是。我想把我的皮肤放在游戏中吗？

没有噪音，只有信号

今天存在许多领导力模型。由于 "所有的模型都是错的，但有些是有用的"，我们试图将麦子和糠秕分开。我们建立了DAO领导力的框架，只包括那些在许多组织背景下预测个人和组织结果的领导力模型。我们排除了那些尽管表面上看起来很好，但对更成熟的框架没有任何补充的模型。

在接下来的章节中，我们将在人员、任务、变革和自我领导的范畴内定义领导力行为，概述它们是由什么构成的，并列出它们与之相关的主要结果。

5. 领导自我

自我领导

自我领导意味着由内而外的领导：在考虑影响和领导他人之前，你通过自己的思想和行为影响自己。

Manz将自我领导定义为：

一个全面的自我影响的观点，涉及到引导自己完成自然激励的任务，以及管理自己完成必须完成的工作，但不是自然激励。

自我领导的核心是你选择你想要实现的更高层次的目标，以及你为支持这些目标而采取的调节或控制战术行为的行动。研究指出，使用两套策略来有效地领导自己：行为和认知策略。

行为策略

行为策略涉及自我观察、目标设定、奖励和提示。

自我观察的目的是注意你说话、思考和行动的方式。

自我设定的目标是在观察之后，作为改变你行为的一种方式。随着对你当前行为的新认识，你开始制定长期的、可行的目标，随着时间的推移，重新塑造和调整自己的行为重点。

自我奖励可以是小的，例如，完成一项小任务后拍拍自己的背来奖励自己；例如，成功启动一个新项目后带家人出去吃饭。

自我提示包括设置提醒，如便条或待办事项清单，并避免分心，如阅读你刚加入DAO的每条Discord通知。

认知策略

认知策略包括自然奖励，使用心理想象，发展有效的自我对话，以及挑战信念和假设。

自然奖励意味着专注于任务或活动中使其有趣的方面，本质上，将任务变成游戏。

建设性的心理想象涉及到在你实际做某项任务之前，思考自己在该任务中的成功。

自我对话指的是你在脑海中大声说出来的东西，重点是识别非理性或悲观的谈话，用更有建设性的内心对话取代它们。

识别并消除功能失调的信念或假设。有三种这样的信念或假设。"全有或全无的思维"，即你把哪怕是小的不完美都看成是完全的失败；"心理过滤器"，即让负面的东西通过，而不让正面的东西通过；"取消正面的资格"，即用负面的结果来否定正面的，认为是侥幸或只是幸运。

自我领导的结果

我们的研究表明，混合应用行为和认知的自我领导策略与以下方面相关。

个人成果，如业绩、创造力和自我效能感。

个人富有成效的思想、行为和态度。

以及提高人们自我领导能力的干预措施是有效的。

6. 领导人民

领导人意味着在任务之前对人给予关注。领导者挑战团队成员，让他们把团队的利益放在个人利益之前，鼓励他们做比得到钱更多的事情，并支持他们放心地自主工作。人的领导行为包括变革型领导、授权型领导和仆人型领导。

变革型领导力

将变革型领导定义为：

帮助团队成员超越自我利益，向他们提出挑战，激发他们解决问题的创造力。

变革型领导力包括四组行为：个性化的考虑、智力刺激、鼓舞人心的激励和理想化的影响。前者属于人的领导力，而后三种行为更适合变革型领导力，我们将在后面讨论。

将个体化考虑定义为：

领导者在多大程度上关注每个追随者的需求，充当追随者的导师或教练，并倾听追随者的关切和需求。

这里的目标是利用双向开放的沟通来维持密切的社会关系和团体凝聚力，建立相互尊重和信任。借用DeRue的说法，给人以个性化的考虑，可以归结为：

找出时间来倾听小组成员的意见。

平等对待团队成员。

关注每个人的个人福利。

在做决定时，咨询小组并征求意见。

在重要的事情上得到团体的批准后再进行。

变革型领导的结果

我们的研究表明，变革型领导的行为与以下方面相关：

领导者的效率、追随者的工作满意度、对领导者的满意度、追随者的积极性、对领导者的信任。

追随者的任务和角色外表现以及创造性和创新性表现。

追随者对领导者的认同以及随后对团队和组织的认同。

追随者对组织的承诺。

追随者的公平感。

降低追随者的压力和倦怠感。

追随者的创造动机、创新氛围、心理赋权。

追随者对变革的准备度、开放性和承诺。

团队/单位任务绩效、团队/单位角色外绩效、团队学习行为、组织层面的创新行为。

赋权型领导

将赋权型领导定义为：

针对个人或整个团队的领导行为，包括将权力下放给人们，促进他们的自我指导和自主决策，辅导，分享信息，以及征求意见。

增强领导力意味着通过分享权力让自己摆脱困境。如果你在你的组织中有地位和权力，授权就转化为分配决策或领导权力，鼓励他人表达意见和想法，并支持信息共享和团队合作。更具体地说，授权的领导行为包括。

促进和影响结构、政策和做法的使用，通过平衡（权力、信息、关系、知识等）的不对称性来支持人的赋权。

确保人们有权力做出自己的决定，而不是简单地让他们影响你的决定。

鼓励他人设定自己的目标，通过辅导增强他们对工作的信心和个人控制感。

赋予领导力的结果

我们的研究表明，授权型领导行为与以下方面相关。

个人和团队层面的任务和角色外表现、创造力和创新、团队生产力、团队授权和团队学习。

其他人对领导者的评价，如对领导者的信任、领导者与追随者关系的质量、感知到的领导者效能。

追随者的自我领导能力、心理授权和角色明确性。

追随者的满意度、承诺、参与度和知识分享。

降低追随者的情绪疲惫、紧张和愤世嫉俗。

仆人式领导

Eva将仆人式领导定义为。

一种面向他人的领导方式，表现为一对一地优先考虑追随者的个人需求和利益，并将他们对自我的关注转向对组织和更大社区内其他人的关注。

提出了仆人式领导的10个特征，包括倾听、同理心、治愈、意识、说服、概念化、预见性、管理、对他人成长的承诺以及建立社区。虽然仆人式领导与变革型领导或魅力型领导有重叠之处，但它在概念上是不同的，因为它增加了道德行为。

做正确的事。

提供一个适当的模式。

为他人提供一个积极的榜样，供其效仿。

通过行动而不是讲述来领导。

我们的研究表明，仆人式领导行为与以下方面相关。

追随者的角色外表现、参与度、工作满意度、组织承诺、对领导者的信任、领导者与追随者关系的质量、团队层面的角色外表现。

7. 领导任务

领导任务是指为完成工作所做的事情，如确定目标和期望，明确角色，制定计划，监督团队的进展结果，并分享奖励和认可成就。任务领导行为包括启动结构、交易型领导、跨越边界和放任自流的领导。

发起性结构

通过尽量减少角色的模糊性和冲突来强调任务目标的完成。

在这里，领导者通过两种方式为团体明确方向和目的感。

指导性行为。开始并组织工作，分配任务，规定如何完成任务，强调把事情做好，并建立清晰的沟通渠道。

专制行为。在没有得到团队成员的意见的情况下做出决定。

启动结构的结果

我们的研究表明，启动结构的行为与以下因素相关。

领导者效能、追随者绩效的质量指标、感知的团队效能、团队/小组生产力、团队学习等人。交易型领导

将交易型领导定义为：

涉及双人交流，在这种交流中，领导者对符合期望的另一个人进行表扬、奖励或扣留惩罚

交易型领导由三个方面组成。

领导者承认并奖励他人的工作和成就。

主动厌恶性影响。主动型领导关注谁的行为不符合要求，并在问题造成严重损害之前解决。

被动的厌恶性影响。被动的领导者拖延行动，直到他们观察到该行为已经造成问题。

我们的研究表明，交易型领导行为与下列因素有关：

追随者绩效的质量指标、感知到的团队有效性、团队/小组生产力、团队学习跟随者的工作满意度、对领导者的满意度、积极性、领导者的工作表现、领导者的有效性

魅力型领导

魅力不是一种神奇的能力，相反，它是一种有效的说话方式。

Antonakis将魅力型领导定义为：

基于价值观的、象征性的、充满情感的领导者信号

魅力型领导通过有效的信息传递促进社会协调，从而增强追随者。当有说服力时，人们可能会放弃自己的自主权而支持领导者的目标，比如为一个特定的事业而努力。魅力包括三组行为。

通过呼吁区分正确与错误的价值观来证明任务的合理性。

以象征性的方式进行沟通，使信息清晰生动，也象征和体现了集体本身的道德统一性。

对任务表现出信念和激情，显示出情感。

这些行为实际转化为Antonakis所定义的魅力型领导战术：六种语言和三种非语言沟通技巧。

我们的研究表明，魅力型领导行为与以下方面相关。

追随者的任务表现和角色外表现。

追随者对领导者的原型性、能力、可信度和影响能力的认知。

追随者对领导者的认同以及随后对团队和组织的认同。

项目成功的客观指标，如成本、质量、时间。

工具性领导

Antonakis和House将工具性领导定义为：

运用领导者的专业知识来监测环境和绩效，并实施战略和战术解决方案。

工具性的意思就是：作为达到目的的手段，也就是完成组织的核心功能，如达到目标、适应环境、保持系统的稳定。

根据Antonakis和House的研究，有两个维度构成了工具性领导的框架：战略领导和工作促进。

战略性领导

环境监控：领导者的行为，如扫描组织的内部和外部环境，了解组织的优势和劣势，识别机会。

战略制定：领导者的行动侧重于制定政策、目标和目的，以支持战略愿景和使命。

工作促进

路径-目标促进：领导者的行为以给予方向、支持和资源为目标，为实现目标消除障碍，并提供路径目标的澄清。

结果监控：领导者提供有助于实现目标的绩效提升的反馈。

工具性领导的结果

我们的研究表明，工具性领导行为与下列因素有关：

领导者的有效性和对领导者的满意度高于变革型领导和交易型领导的效果。

智力刺激

领导者挑战假设、承担风险和征求创造性意见的程度。

变革型领导力的另一个方面，智力激励意味着从事非常规的行为，不维持现状。这包括：

鼓励以创新的方式思考和做事。

打破现有的常规和规范。

将组织变革视为机会而非威胁。

在解决与变革有关的问题时，获取团体成员的意见。

智力激励的结果

总结：核心DAO领导力

在这篇文章中，我们综合了不同种类的领导力行为，无论在何种组织背景下，都能推动个人和团队的成果。这个证据基础建立在组织科学领域几十年的实地研究上，占了几个组织环境中数十万的参与者。

分享领导力意味着对自己的行为拥有所有权，以促使团队有效性的方式行事。由于领导者的行为可以对团队、单位和组织等集体产生强大的影响，我们的目标是为DAO成员提供达到目的的手段，即以证据为基础的建议，即执行哪些领导行为来推动DAO的结果。DAO的核心领导力让你掌握领导技能，你可以通过实践来推动进展，刺激承诺，激发协调，并为去中心化作出贡献。

DAO代表了一个生态系统被建立在一个有智慧巨人的肩上。