导读：生鲜领域的竞争历来都很是焦灼，战场变化纷纭，似乎总没有一个可以一枝独秀的企业可以搞定，永辉集团将推出了超级物种，那对于先入市场的河马鲜生，该是什么样的境况？盒马鲜生及永辉超级物种的发展与迭代逻辑，决定着其模式的成功与发展，到底它们谁会更胜一筹呢？
2016年1月，盒马鲜生首家会员体验店在上海金桥广场开业，面积达4500平米。2016年12月，一份永辉超市（601933）的交流纪要在中信证券的2017年度策略会上流出，在创新业态中专门提到了O2O门店——永辉打算和京东在北京开两家线上线下融合的店，决定采用盒马鲜生的模式。
二者不光是业态的重合，在资本层面，盒马鲜生和永辉超市更是一种深深的较量。盒马鲜生VS超级物种，实则背后是阿里与腾讯两大互联网企业在细分战场上的又一次角逐。
一、盒马鲜生&永辉超级物种的发展逻辑
1、盒马鲜生背后的发展逻辑
盒马鲜生经营品类包含水果蔬菜、肉禽蛋品、海鲜水产、熟食料理、食品酒饮、粮油调味、日化百货等。门店有近万SKU，能满足消费者日常生活一站式购物需求，对于生鲜水果等高频急需商品，盒马更是重点经营。
盒马鲜生的发展战略核心思想包含两点：时间是最大的成本；互联网思维在纠错中不断迭代成长。
盒马鲜生的发展战略可概括为三点：一是自营，重模式运营，提升消费体验及竞争对手复制门槛；二是输出盒马运营模式，轻资产扩张；三是加速开店，形成竞争优势，不管是直营、加盟还是与更多零售企业合作。
2、盒马鲜生的发展策略：
1）从【货-场-人】到【人-货-场】，实现全时、全渠道、数字化运营。
2）重构商业逻辑：以全渠道布局、场景聚焦、体验为先为获客手段。
3）重构零售价值观：以“新鲜每一刻、所想即所得、一站购物、让吃变得快乐、让做饭变成娱乐”为经营理念。
4）重构商品结构：使整体品类组合更加扁平化，追求不仅仅为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念，实现零售+餐饮的融合。
5）重构零售形式：线上线下融合，到店（体验消费）、到家（送货上门）并行发展。
6）重构店仓结构：仓库前置，实现卖场与仓库统一。
7）重构终端配送：采取前场库存+后场物流的形式，自建物流，并实行零门槛免费配送+3公里半小时送达+无条件退货。
盒马鲜生的发展目标是在3年内直营店发展到50家以上，实现一线城市全覆盖。
3、永辉超级物种背后的发展逻辑
超级物种的诞生是永辉16年来不断孵化与进化的产物。之所以取名超级物种，永辉相关负责人给出的解释是：“超级物种就是未来超市+餐饮，让消费者更能寻味未来生活。”
永辉【超级物种】发展战略的核心思想同样包含两点：零售的本质永远关乎顾客和商品；竞争的本质永远关乎效率和成本。
永辉【超级物种】的发展战略是：把团队共享放在第一位；真正解决餐桌污染，强供应链、强产业链，实现从源头到餐桌一体化；不追求激进的规模，根据自身的能力匹配最佳的发展规模。
4、永辉【超级物种】的发展策略：
1）供应链延伸：把具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成核心品类，控制源头）垂直采购，进行品牌定制、品质定制。
2）效率提高：①流程优化：提高内部管理效率；②品类优化：食品快消类做快，生鲜标准化到源头（即源头的品牌化和标准化）；③员工效率提升：让员工变成合伙人，自主提高效率。
3）服务转型：重构商品的品质、商品的产地、商品的流通方式，体验消费与到家服务并行发展。
永辉【超级物种】的发展可概括为三个阶段：一是孵化阶段，以单一品类为单位配备专攻合伙人团队，进行初期物种孵化与培育；二是融合阶段，融入更多线上元素，实现线上业绩释放；三是发展阶段，线上线下互通，最终完成新零售全渠道布局。
永辉【超级物种】的发展目标是以一二线城市CBD选址为主，到2017年年底全国门店数量计划达到50家。
二、盒马鲜生&永辉超级物种的迭代逻辑
1、盒马鲜生背后的迭代逻辑
盒马鲜生迭代的核心思想：专攻一个痛点，解决一个场景，创新最好的模式。
对内：
1）提升效率永远放在第一位。
2）必须基于场景定位，围绕场景进行迭代升级，构建商品品类。
3）注重模式创新更注重价值创造，所有不为消费者创造价值的模式都是耍流氓。
4）充分利用和整合供应链资源，持续不断丰富商品，始终保持商品品质及安全，形成真正的品牌背书。
5）必须为支付形成大数据闭环服务，锁定相对高端用户，通过支付宝掌握这部分人群的消费数据。
6）生鲜是线上线下融合最有机会的行业，打造线上线下融合的超级购物入口。
对外：
1）形成生态化，运营平台化。
2）形成大IP，提高竞争复制门槛。
2、永辉超级物种背后的孵化逻辑
永辉【超级物种】孵化的核心思想：专攻一个品类，解决一个场景，对标最好的样板。
对内：
1）以永辉自身全球供应链优势为基础。
2）不断掌控、整合供应链。
3）采用独立团队自负盈亏，不同工坊主打单一品类。
4）发力自有品牌，对标行业标杆。
5）将产品的品质、成本做到极致。
6）具备“乐高”基因，具有不断迭代、自由组合的特征。
对外：
必须全面与盒马鲜生、盒马集市、盒马便利店、以及盒马餐饮形成的盒马矩阵进行逐一对标或超越。
三、未来超市与电商的关系
“新零售的核心竞争力在于线上线下的平台整合能力以及平台资源的支持能力。新零售还是要思考零售的本质，食品零售企业要思考我们的零售技能、源头供应链掌控能力、员工是不是更年轻化、更有激情的去创造价值。” 谈及对当前新零售的理解，永辉战略合伙人林创研说。
马云提出了新零售的概念，同时新零售的发展也追随着阿里的发展路径。在当前社会零售总额中，生鲜商品和快消商品所占的市场份额最大，消费频次最高，但消费者购买生鲜和快消品的主流渠道仍是超市。即便有O2O改造社区便利店，但人们的消费习惯仍没有得到改变。
而阿里布局盒马鲜生，他的野心是希望改变“超市及电商两大业态”。对于高歌猛进的盒马鲜生，业内有两种态度。一种是站在生鲜行业看盒马生鲜，认为生鲜电商亏损严重，盒马鲜生需要资本的大量填空；另一种是站在零售角度看盒马鲜生，认为它将是未来超市的发展趋势。
如果未来超市的发展趋势是盒马鲜生一样，那么像永辉这些类似盒马鲜生的线下体验店，如果被复制到更多的地域，那么在将来就会成为一种“代替原有超市”的主流零售渠道。
很难从字面意思去理解“新零售”的概念，其实新零售就是将“社区O2O电商零售”进化成“社区新零售”，这两者之间的关系就像爱鲜蜂和中商惠民，前者更重视线上的发展，而后者将线上与线下在整个零售业态各环节中的融合发展。
