服务号 sanchuan2004
经营战略：紧紧围绕水做文章
经营宗旨：勇于创新 精于制造 诚于服务 供需双赢
企业精神：务实 创变 卓越
学习观念：勤于学习 善于思考 学以致用
公司如何在扩张中降低风险
矢 进
近年来，宏观经济随着国家退出刺激而转向平淡，一批之前优秀的公司陷入财务危机。公司在经历了持续高成长，为何总感觉抗风险能力不足，应对外部环境变化的反应迟缓。
专业人士往往把企业经营的财务困境归因于盲目发展，扩张过快。但我们认为这种认识是片面的。实际上在竞争环境下，市场需求空间非常大，进入爆发增长阶段的产业中企业必须快速发展，公司想要发展获得认同，必须面对“不进则退”的考量，在残酷的市场竞争下，公司的快速扩张或许是适应丛林法则的唯一出路。我们思考的重点不是指责公司的“扩张”行为，更应该思考如何有效抵御扩张中的风险。
在不确定因素和充分竞争环境下，公司如何抵御扩张中的风险呢？我认为比较符合我公司发展现状的有以下几种模式。
模式一，金融策略轻资产的扩张。具体来说，就是利用资本市场对企业高成长预期形成的递增股票市场和现金，即以利润和资产的倍数为基准融资，通过直接投资和并购扩张以及依赖抵押、担保来获得银行信贷资金，更不能用高负债独立投资重资产业务。理想可行的思路可以设计出超出利益相关者预期的利益分配机制，把掌握关键资源能力的对象变成公司长期利益相关者一起分担投资、分摊成本、分享收益。公司在与当地有资源有实力的经销商、自来水公司等产业链上的相关者共同建设营销网络和流通渠道，以部分现金加股权对价并设定行权条件，这样以股权杠杆替换负债杠杆，形成直接利益相关的加盟团队，使得资产规模占销售收入的比例随销售规模增加而下降，实现财务风险的可控，并可充分巩固公司先发优势和掌控关键资源，打通现有的产业链实现产业链资源重新整合。目前仍有不少公司借助地方政府支持大规模低价获得土地使用权，基于资产评估抵押大规模举债融资、大规模建设生产基地和工业园，负债率高企，如果金融危机一来，产品滞销加上银行压缩信贷规模，公司将面临现金大量流出的压力。这样高杠杆扩张失败的案例比比皆是。
模式二，可以借鉴威利雅在国内收购自来水公司的模式即“技术+管理+固定收益投资基金”模式。一般，我们总认为银行贷款的成本低，机构投资信托、融资租赁等其他方式融资成本高。事实上，宏观调控总是限制银行的信贷，压缩信贷规模，贷款甚至会中断，政策的不确定性很大，依赖银行贷款的公司将率先受到冲击。因此，银行贷款融资的综合成本并不低。而如果公司通过项目的闭合结构融资方案可实现业务之间的风险隔离。比如利用产业基金发行特定用途的信托计划等专业方案解决资金的来源问题。“技术+管理”必须是公司自身的核心积淀。核心中的核心是这种技术和管理能为客户提供增值服务创造价值，能为客户解决特定问题。以“技术+管理+基金”换取股权或控制权，以标的公司新增业绩反哺封闭基金实现共同增长。
模式三，逆周期扩张，在行业的高峰时期减少投资，保持充裕的现金储备。在低谷期释放资源用来购买低估资产实现产业低成本扩张，把风险变成“低谷套利机会”，实现公司中长期超越成长。公司在经历一轮完整的经济周期后，可以发现在繁荣扩张时期并不是购买优质资产的好时机，而在经济低谷时期有价值的资产就会浮现出来。经典的逆经济周期投资获得成功案例有BP壳牌公司。
当下，国有企业改革稳步推进，混合所有制正成为新经济增长的推动力，公平竞争的市场环境逐步实现，公司正处在最好时间调整产业结构，实现从管资产到管资本的转变。 （作者系三川集团审计部长）
等 待
郑志强
蚕虫等待破茧，种子等待萌发，花儿等待绽放，旱地等待甘露，阴天等待阳光。等待有时是一种智慧，有时是一种信念，有时也是一种选择。其实我们都在执着地等待着什么。
然而，等待不是守株待兔，更不是不作为，而是在等待的过程中不断地充实自己，升华自己，去为最后一博做充分的准备。
等待是一种智慧。为了探究放射性元素，居里夫妇夜以继日地在地下工作室中忙碌，调配物质，控制剂量，当一切就绪后，她要做的唯有等待，等待着物质间的相互作用、反应，由于物质间反应期很长，其间的任何一点外界因素干扰都会破坏整个实验，甚至威胁到生命安全。居里夫妇选择了默默地等待，如果因为急功近利而提前看实验结果，那将会严重的影响到生成物的产生！但是，她凭着等待的智慧最终发现了镭——一个给癌症患者带来希望的元素。
等待是一种信念。奉武帝之命出使塞外的苏武，不幸为匈奴所擒，在威逼利诱不成后被流放到草原，与牲畜终日为伴苏武忍辱负重，这样一等，竟等了十七年之久，才得以回归中原，容颜已老却依旧记得十七年前的使命，这种信念激发出的等待，具有穿越十七年的力量。
等待是一种选择。当你来到一个十字路口而前面是红灯时你是继续走还是选择停留？要是行人和司机都无视红绿灯的存在，那么我们的日常出行将会遭受到毁灭性的打击！混乱的路况不仅不会节省大家的时间，反而对人们的出行安全提出了更高的要求。宁愿选择多一分钟的等待，也不要选择那几十秒的莽撞。人的一生也会遇到许多十字路口，也会遇到走不完的红绿灯，只有去选择一种大家都能接受的规则，然后去遵守，去等待，才能使我们的生活变得井然有序。
窗外，不知什么时候发出了细细的“沙沙”的声音，我知道，这是雨，突然一股寒意浸上心来。一首歌不由得浮现在脑海中，刘德华的《冰雨》讲诉的也是一种等待，这等待可以抵御冰雨带来的彻骨阵痛，可以消除悬崖带来的视觉恐惧，可以耐得住深夜带来的内心寂寞。我是在等待一个女孩，等待着她的归来！
移动互联下对组织的几点要求
桂秀梅
“让听得见炮声的人呼唤炮火”，是的，移动互联时代商业环境悄然发生变化，这是一个来不及怀旧的时代，这是一个自我“咖秀”的时代，这是一个消费加体验的时代，常感叹移动互联给予的变革与方便，也自问：我们做好准备了吗？
听了两天名仕领袖学院林俞丞老师的课程——打造移动互联时代的高绩效团队，印象最为深刻的理念是移动互联对新组织的几点要求：
一、散：去中心化
传统工业是金字塔式组织架构，注重流程管控，严格KPI考核办法。而在移动互联时代，要求团队“小而美，小而精”，轻模式运营，快速反应，组织弹性与柔性打破过去冗长的程序，第一时间响应客户的需求，任何怠慢客户的行为，任何官僚的作风，比较过去的市场环境，移动互联都会以N倍速度传播。移动互联时代经营客户才是重点，我们的组织思维必须建立在“一切以客户为中心”移动互联信息观念下，组织层级越少越好，官僚越少越好。当客户提出某项需求时，部门制组织架构下，平级沟通，上下级沟通，复杂的管控程序，高昂的沟通成本，都不适应移动互联时代，就如诺基亚手机前CEO所言，他们并没有做错什么啊，诺基亚有着世界上最优秀的员工，有着世界上最完善的管控流程，可就这样倒下来，因为没有及时调整自己的组织架构，没有及时适应这个时代的变化，任何巨无霸企业都有可能倒下，这就是血淋淋的教训。
二、开：打破边界
林老师讲了很多案例让我们理解“何为打破边界”。在互联网+热潮中，我们很难说自己永远只属于一个行业，这个边界已经发生变化，如小米做智能手机，现在与美的合作，准备做智能家居，跨企业合作，所以我理解打破边界，就是随时准备整合内、外部资源，公司内部跨部门、跨团队协作，互相糅合，如营销、技术、客服、财务等，就像小米公司，七个创始人分别领导一个团队，不存在部门制，从制造到营销打造产品中心制，一切只为快速、高效提供服务，公司外部与其他企业利用最大资源，利用消费者的认知盈余。打破边界需要团队越来越专、精化，将企业与用户直接连接起来，最终的目标就建立以用户为中心的平台。
三、放：一线决策
在移动互联时代，客户求快、求新、求定制化，当我们不断强调管控时，已有企业为适应新的市场环境进行变革，林老师与我们分享了华为的企业文化——“班长的战争”。华为任正非董事长希望：让前端组织变得全能，有权利直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。资源权下移，决策权下移，当客户提出需求时，前方可以直接调动公司资源，无需层层请示，即时响应，快速与客户互动。规避大公司内部的官僚积弊，规避对市场不够了解和认识而对一线的瞎指挥，“让听得见炮声的人决策”，提高一线的决策，让一线承担责任。
移动互联时代下对组织有创新的变革、有人性的互动、有开放分享的合作，有去官本位的简洁管理等新的要求，但以上三点的确给我焕然一新的思维，在此与大家共勉之。