服务号 sanchuan2004
经营战略：紧紧围绕水做文章
经营宗旨：勇于创新 精于制造 诚于服务 供需双赢
企业精神：务实 创变 卓越
学习观念：勤于学习 善于思考 学以致用
如何克服沟通过程中的种种障碍？
祝亮平
最近在工作之余学习了管理学专家余世维博士关于如何进行有效沟通的书籍和视频课程。学习之后，结合自己工作中遇到的实际情况对如何开展有效沟通的相关问题进行了思考，尤其在沟通的基本要素、沟通的主要障碍及克服方法、沟通漏斗的克服方法这三个方面体会较深。
1、沟通的基本要素。沟通的主要目的是表达情感、流通信息、控制成员行为和激励成员情绪。沟通在团队合作中有非常重要的作用。如何让团队进行有效沟通，我们先要理解沟通的三个基本要素，即沟通基本问题、基本原理和基本要求。
沟通的基本问题——心态。很多人都认为沟通是一种讲话的技巧，其实这样说是片面的。对于沟通来说，心态是最重要的。一个人的心态不对，不愿与他人沟通，也就失去了沟通的机会，不管他有多能说会道，伶牙俐齿都毫无意义和用处。心态问题主要有三点：第一是自私，只愿意和自己熟悉的人、喜欢的人沟通；第二是自我，别人的问题和我无关，眼中只有自己；第三种是自大，总以为自己的想法从来都是正确的。有这三种心态的人在实际工作中往往会丢失很多沟通机会，就更不用谈有效沟通了。
沟通的基本原理——关心。关心和被关心是人类的基本需求，关心是一种问候与帮助别人的表达方式，是一种发自内心的真挚情感。事实上，学会了关心就等于学会了做人，学会了生存。关心在沟通方面的主要作用是关注他人的状况与困难、需求与不便。在我们的实际工作中，若团队领导能够经常关注员工的状况、项目实施的困难，经常找员工沟通了解情况，团队员工之间也能够做到相互关注、互相帮忙，那么这个团队一定是一个拥有有效沟通的高效团队。
沟通的基本要求——主动。主动积极地和他人进行沟通，并在沟通的时候主动反馈，这不管在工作中还是在生活中都非常重要。有些员工在工作上出现问题后，不是积极地找领导或相关人员进行沟通，而是自我抱怨，长此以往必将影响自己的工作积极性，最终被公司和社会淘汰。因此，我们有想法，有问题，要积极主动去沟通，了解他们的工作状况和困难；下级也要主动去找上级沟通，将自己遇到的问题和困惑让领导知晓，便于解决。这就要求我们在沟通的同时要积极思考沟通的内容，对自己不理解的地方或有疑惑的地方进行主动反馈，这样才能保证沟通的有效性。如下级找上级对存在的问题进行沟通的时候，上级应该要思考问题的解决方法，并给一个结果；上级找下级沟通布置工作任务时，下级应该要思考任务的困难程度，向上级争取资源，这就是沟通中的主动反馈。此外，跟别人沟通的时候需要得到反馈，以免别人并没有真正理解自己的意图而进行错误的执行。
2、有效沟通的主要障碍及克服方法。有效沟通的障碍，对于个人方面主要有等级地位差异、相互不信任、沟通者在某些问题的认知上存在偏差、信息泛滥、沟通者过去经验有偏差和沟通者的情绪问题。对于这些有效沟通的主要障碍，下面我将逐一分析这些障碍并提供克服障碍的方法。
一是针对等级地位差异。在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与下级、领导与员工之间全面有效的合作。在很多情况下，这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理因素而形成障碍。要克服障碍，一方面，主管领导不要过分威严，给人造成难以接近的印象，要多体恤下情，减轻下级人员的恐惧心理；另一方面，下级也要有好的心理品质，与上级沟通时要做到不卑不亢。
二是针对相互不信任的组织氛围。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策得到迅速实施。要克服障碍，管理者在进行信息沟通时，应该不带成见地听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，才能做出明智的判断与决策。
三是针对信息泛滥。领导处理的事情多，信息量大，因此在跟上级领导沟通的时候，一定要对沟通内容进行梳理，尽量减少信息泛滥，突出重点。
四是针对知识、经验水平的差距。在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做到通盘考虑，谨慎细心；而一个初出茅庐者往往会不知所措。要克服障碍，就需要经验丰富的人多一些耐心，而初出茅庐者需要注意倾听和理解。
五是个人情绪。在个人有情绪的时候，不要和别人争执，不要做重大决定，待情绪缓和了以后再沟通解决。
3、沟通漏斗的克服方法。沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前，在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉20%，你说出来的只剩下80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，只存活了60%。实际上，真正被别人理解、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏得越来越少。
在沟通中为什么会层层漏掉呢？我们又如何解决这个问题呢？
第一个漏掉的20%（你心里说的100%，你嘴上说的80%）原因是自己没有记住重点或者是有些问题不好意思讲。解决问题要在沟通前在笔记本上写下要点，这一点是我自己做得比较好的，每次去找领导或者其他同志进行沟通，我都会先把沟通内容提炼出来写在笔记本上，然后有的放矢，这样沟通效果比较好。此外，对于那些自己不好意思讲的问题可以请别人转达。
第二个漏掉的20%（你嘴上说的80%，别人听到的60%）原因是自己在讲话时有外界干扰、别人在听话时有干扰或者听话者也没有笔记。解决办法是在沟通过程中避免电话、电脑等干扰，在听别人说话时注意记笔记。
第三个漏掉的20%（听到的60%，听懂的40%）原因是听讲的人不懂装懂。解决办法是在沟通过程中听话者不理解的地方要及时反馈、询问，讲话者要多问听话者有没有其他想法，形成互动。
第四个漏掉的20%（听懂的40%，行动的20%）原因是对工作的开展没有合适的办法或者是对工作过程和结果缺少监督。解决办法是在沟通的时候提供一些具体办法，沟通后要有人对此项工作的开展进行监督。
一个团队要共同完成一项任务，必须要配合默契。一个企业要发展壮大，员工之间必须达成有效的合作。合作的默契源于沟通。在工作中掌握沟通的基本要素，克服沟通障碍，并尽可能减少沟通漏斗，才能达到更好的理解，才能更出色地完成工作任务。
（作者单位：三川水泵）
百年企业秘而不宣的事——做价值链的组织者
包 政
百年企业秘而不宣的事情实际上是他基于一个产业链而成为组织者，而不是产业的生产者或产品的生产者。所以企业一定是要通过产品经营走向企业经营，最后走向产业经营。
有个叫舒马赫的，在1937年前写了一本书，叫《小的是美好的》，他讲了，工业化大生产具有内在的暴力倾向，它不管别人要不要，无休止的追求利润，把生产目的变成利润最大化而不是供求一体化，所以变得不可持续，货币则又加速了这个过程。所以，经济危机会周期性振荡。波特讲的前向一体化和后向一体化，我认为是要构建两个利益主体或多个利益主体之间的关系体系问题。
我说波特问题要修正，不是产品之间的关系，而是两个主体之间的关系。还要修正的一点是，前向一体化与后向一体化是干什么？向前延伸，向上游的延伸，我们叫前向一体化；向顾客的延伸，我们叫后向一体化，这样分有意义吗？我认为他的目的应该表达清楚：如果是向上游延伸，必须谋求技术扎根，必须获取技术进步带来的产业价值或者创造性附加价值的提高；向后延伸，必须与顾客接轨，谋求市场扎根。
有一本书是值得我们看的，叫《看得见的手》，是一个叫钱德勒的人写的。他从美国产业发展的历史角度来研究，通过研究十几个行业中一些还活着的、做得很大的企业，发现他们有一个共同的秘密，什么秘密呢？就是能够把产品从生产环节，经过分销、零售、销售，能够把这个链条协调起来，凡是能把产品协调到客户端的企业，后来在美国历史上都成长为大企业了。这句话非常重要，我们今天在讲转型和创新，我希望能重温这些理论，用历史照亮我们的未来。
华为一直不讲转型的问题，但他持续在发展。所以说一个国家、一个行业、一个企业应该有理论来指导，能够促使其始终处在持续成长和发展的道路上。转型是这样一个概念：你做不下去了，才需要转型。我希望大家看一看那些活过百年的企业，他们一开始就有学理的支持，然后现在一直走在持续成长的道路上。钱德勒的思想告诉我们，只有有效的协调外部的商业企业、零售企业，乃至消费者之间的关系，你才可以获得持续的发展，否则就真的要面临转型的问题了。
要成为价值链的组织者，就要考虑怎样利用你的技术优势。它是一种支配力和影响力的要素，搞农产品加工能把农民组织起来，然后形成一个链条。这个链条实际上既支撑了农民、农业、客户，也支撑你自己，你就变得不可战胜，没有力量可以打败你了。
有一年我带清华大学EMBA三个班去了太原钢厂交流学习，当时太原钢厂的总裁就说想请教我一个问题。他说我们现在是通过一系列的分销商来做钢材分销的，可是分销商通过占有很多钢材客户，挟天子以令诸侯，倒逼钢厂。因为分销商处于中间环节，钢厂的很多利益就流失在他们那里了，钢厂就很难受。
最难受的是，分销商控制话语权后，太原钢厂的优势就发挥不出来。太原钢厂是国家不锈钢的定点企业，里面有很多一流的研究不锈钢的专家学者和一流的制造专家。而且太原钢厂是专门生产不锈钢，产量在全球排得上前3位，宝钢的不锈钢也没有太钢多。另外，太钢厂有炼焦、炼铁、炼钢，还有很多原铺料都是从矿口直接进入工厂，效能非常高。
我们国家自己就有这么好的钢铁基地，而且不锈钢产量能排世界前三位，但我们现在老百姓家里的锅碗瓢盆、刀具餐具炊具却很难用到一流的产品，为什么？其实就是分销商起的“作用”，我是这么认定的。就和以前煤矿一样，挖煤的倒霉、倒煤的发财，钢铁也遇到类似的麻烦，钢铁业流通体系的整改势在必行。
我们无论如何也要把这个格局打破，我们完全有这种能力。当时太原钢厂的总经理就跟我探讨，说不想做分销了，想尝试做直销又很犹豫。我说你面对这么多客户，你如何直销呢？我说你们应该做营销嘛。这回他们问了，什么叫营销？我说走进客户价值链，你要成为价值链的组织者。怎么做呢？你们先把公司R和D分开，研发系统包括基础研究、开发研究、应用研究，也叫三段研究。把D的部分剥离成若干个团队，因为中国应用不锈钢的领域很多很多，比如化工、饮料，据说动车上也需要不锈钢，你们为什么不走这个路子呢？你们组建成一个一个团队，给十个、二十个行业中最优秀的企业提供技术支持，走进客户价值链，跟他们形成合作型的基础研究，这是可以做的。选择最优秀的企业，你来扶持他，让他的产品在市场上的地位提高。这就是你要做的事情，通过成就别人倒过来成就自己。我们把这叫marketing，构建客户企业的关系体系，相互作用、与他一起成长。
太原钢厂有技术力量、有社会关系、有技术资源、有科研人员，还有资金资源，然后把你的生产技术引向生产锅碗瓢盆的这些企业，让他的产品通过你的资源的有效叠加形成合作伙伴，让他的产品设计提高，从而使他们的产品一边指向消费者，一边指向工厂的供应。这时，工厂的供应就不需要用标准的多少宽、多少厚、多少长来做通用的，而是实行定制化生产——只生产出可以卖的出去、有需求的东西，不要生产出来再打折卖。而且在这个过程中，你有大量的创造利润、减少排放、减少成本的机会，你只要一个团队驻进一个企业，那这个团队就活了，而且这家企业跟钢厂的关系就变成长期合作关系。
我相信这是一种占位，而且这种占位又是你在主导。百年企业秘而不宣的事情实际上是他基于一个产业链而成为组织者，而不是产业的生产者或产品的生产者。所以企业一定要通过产品经营走向企业经营，最后走向产业经营。