高绩效组织（HPO）是一个基于先进的管理文化而形成的，以高绩效经营结果为导向的组织。它善于建构并修正各种管理体系、组织文化、实践与行为，以建立起我们的价值观及原则，从而深入到我们的日常工作，对塑造企业形象、提高经营效率、降低生产成本、促进安全生产、实现工作标准化、养成良好习惯等具有较大的促进作用。简而言之，HPO是为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。
福建炼化林德气体有限责任公司（简称福林气体）自2008年9月成立以来，积极汲取两家股东福建炼化公司和林德气体公司的先进管理理念，全面促进跨文化融合与建设，着力打造成为保持本地区本行业领先的企业。建立HPO是我们实现“领先”的先决条件和有效保障。本文主要探讨福林气体如何通过打造高绩效的企业组织，努力达到提升企业管理水平的预期目标，以期对同类企业有所裨益。
一、高绩效企业组织的基本特征
1、拥有共同的价值观。这是解决企业中矛盾、争论和冲突的关键，也是将个人目标整合到企业愿景与目标中来，从而增强企业凝聚力，最大程度地发挥个人效能的有效方式。
2、及时发现并有效创造客户价值。高绩效组织注重以客户为导向，将关注的重点由产品转向客户，将仅注重内部业务管理转向客户关系管理，更加注重对现有客户关系的维护。
3、善于洞察和应对变化。高绩效组织对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向，使得企业的反应非常灵敏，保持着足够的灵活性，从而能够及时对变化做出反应。
4、鼓励并有效管理创新。高绩效组织总是鼓励员工提出新的想法与合理化建议，并且能够有效地管理创新，以及控制创新的风险。
5、注重持续畅通的沟通。高绩效组织支持的和开放性的持续沟通可以增强企业内部的人际效能，使员工不仅能够充分表达个人的看法和意见，也可以更有效地共享知识、经验，从而营造员工之间相互信任、互相支持的氛围。
6、强调员工的参与和相互学习。高绩效组织在决策、解决问题时尽量让所有员工参与，而不是由一个或一些较强的管理者操控。同时，重视对员工的培训，并帮助员工开发其潜力。员工具有很强的相互学习能力，善于发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。
7、选择好的领导者。一个或者几个好的企业领导者能够充分发挥企业每个员工的优势，使企业的资源实现最大程度的优化，因此对于建设高绩效组织有着不可替代的作用。
8、员工具有强烈的主人翁精神。在高绩效组织里，员工愿意为企业的绩效承担个人责任，有极强的参与意识和主动性，充满了追求胜利的冲动和对企业的自豪感。
二、福林气体公司的现状与困境分析
福林气体公司是福建炼油化工有限公司和总部位于德国慕尼黑的林德集团旗下的林德气体（香港）有限公司于2008年9月按等股比共同设立的一家中外合资企业，总投资规模约为14亿元，运行有两套40000Nm3/h制氧能力的空分装置和一套33000 Nm3/h制氧能力的林德大中华区首套SCALE1000标准化系列空分装置，均采用分子筛吸附，氧内压缩流程，以及DCS控制系统。其主要产品氮气、氧气通过管网提供给福建联合石化公司，液态产品包括液氧、液氮、液氩等主要满足福建市场的需求。同时，公司积极为泉港石化园区内企业提供与工业气体相关的各种服务。
自2011年1月正式商业运营以来，福林气体始终坚持客户导向理念，把“满足顾客需求、增加客户价值”作为企业经营出发点，在生产经营过程中注重区分内外客户、大小客户的需求特点、消费能力及消费行为的调查研究与分析，重视产品质量的提升及营销手段与服务方式的创新，以期动态地适应和满足客户的需求，并力求超越客户期望。由于在生产经营管理、企业文化建设、履行社会责任方面所取得的成就，福林气体公司及其所属团队荣获了多项荣誉，主要有“福建省工人先锋号”、“福建省安全标准化二级企业（危化）”、“中国石化青年文明号”、“泉州市先进基层党组织”、“泉州市劳动合同制度示范企业”、“泉州市信贷诚信企业”、“泉港区超3000万元纳税大户”、“福建炼化公司先进基层党组织”等荣誉称号。
这些年来，福林气体在组织管理方式、方法上进行了有益的探索，以期满足“最大限度地为客户创造价值”的客户导向理念在公司的生动实践。但是，公司在商业运营初期面临了极度的困境，主要表现为六个方面的压力和挑战：
（1）中外合资企业作为不同社会制度、不同管理方式和不同价值取向的交汇点，在经营管理活动中难免会出现不同管理理念、不同价值观念，甚至是不同意识形态的相互撞击。员工与企业之间的关系变得更加敏感，他们对劳动报酬、劳动保护、劳动保险、劳动教育等方面的立场和认识不同，往往矛盾突出，这种现象或多或少地在福林气体出现。
（2）基于收购潜在最大客户原有的全部空分资产，通过自主经营为其提供产品而创立的福林气体，在完成收购时一并接收安置所有原从事该生产业务的人员。但是，这个过程被超期延长了，使得员工对企业和个人前景的顾虑增大，思想情绪波动较大，对公司的信任感与归属感明显淡化，给公司的安全生产和日常管理带来消极影响。
（3）公司员工构成上的不尽合理，增加了制定人事政策和薪酬福利方案的难度，如何做到既顾全公司利益，满足管理需要，又顾及员工切身利益，妥善安置转移人员，实现人员和岗位的合理配置，对公司管理层是个挑战。
（4）公司成立之初，规章制度、岗位职责和工作程序都有待于建立健全，各方利益关系也有待于协调融合，特别是涉及到公司发展大计和员工个人利益的政策、制度，制定时如何从公司实际出发，做到合情、合理、合法，有现实可操作性和长效性，让劳资双方都乐于接受、自觉遵守，从制度上促进公司高效运营，无疑是工作重点也是难点。
（5）在关键绩效指标(KPI)的分解与制定过程中，KPI建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，KPI考核就不会具有实效性和挑战性。但是,分解与制定KPI指标本应是各级主管必须承担的责任，却往往受到来自各级主管的阻力。而且，由于公司初创，通过企业文化来化解绩效考核过程中的矛盾与冲突的组织氛围也一时难以迅速地形成。因此，福林气体在初创相当长的时期内，明显缺乏支持KPI考核的环境。
（6）流程设计不到位，导致运营效率不高甚至低下，这是大多数企业的通病，福林气体也无独善其身。究其原因，在于缺少“精细化流程管理和岗位标准化”的可操作的制度体系，主要表现为：流程目标、价值不清，缺少优化和持续改进，从流程和作业标准中找不到工作指导；只有能人执行力，没有企业整体执行力；重复犯自己和别人犯过的错误；以及各种制度繁多、零散、不成体系等，导致流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷，整个组织形成了所谓的“木桶效应”
三、福林气体公司打造高绩效组织的探索与实践
这些年来，林德公司把建立高绩效组织作为其实现“领先”的先决条件，从客户导向、流程优化、执行能力和员工发展等方面入手，全力打造高绩效组织。2011年1月福林气体公司进入商营后，企业原有的组织管理体系、机制面临员工结构、客户关系等因素变化的挑战，一定程度上对塑造企业形象、提高经营效率、降低生产成本、促进安全生产、实现工作标准化、养成良好习惯等产生了影响，公司管理层直面挑战，积极寻求突破，主动借鉴、汲取和融合股东双方林德公司和福建炼化公司的先进管理文化和管理经验，致力于打造高绩效组织的探索与实践，全面提升公司管理水平。
1、培育共同的价值观，建立追求高绩效的基本理念。福林气体通过跨文化建设与融合，摒弃所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断，着力构筑共同的价值观，建立起高绩效企业文化体系。一是持续倡导和谐大福炼的理念，组织员工参与大福炼团队建设活动，主动融入到“同建和谐的大福炼，共享大福炼的和谐”氛围中，使福炼大家庭的温馨感深入人心，以关系融洽促队伍稳定，以企业和谐促社区稳定，为股东创造有效价值。二是开展合规守法教育、革命传统教育、公益慈善活动等，引导员工增强责任意识和道德意识，自觉维护“福林人”和福林气体形象，积极培育共同的愿景与核心价值观，致力于建设高度负责任、高度受尊敬的企业。三是综合考虑股东、客户、企业、员工等各方面要求，协调理顺各种关系，依法规范管理工作，在生产经营中树立诚信经营形象，以高绩效赢得各方的满意。四是重视改善员工的工作生活环境，努力满足员工职内发展需求，让员工分享公司发展成果。
2、引入关键业绩指标管理体系，打造以客户为导向的理念。福林气体通过引入一种以内外部客户为导向的企业关键业绩指标（KPI）体系，以期正确地描述出公司各项经营活动为内外部客户增值的纬度和程度，取消或者改进那些工作过程中对客户没有增值作用的活动，从而在持续改善中为客户创造最大价值。一是将公司的整体目标分解传递到每一位员工，给每一位员工建立追求的目标，使员工了解其工作将会直接影响企业的整体目标实现，引导全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力，并运用目标导向使公司各级管理者可以通过不断授权，让员工自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。二是积极融合股东双方母公司文化的精华和内涵，提出并强化了客户价值理念，尤其是让员工认识到在企业内部也时刻有着客户价值的体现，要把协同部门当作自己部门的客户，只有这样才能彻底地贯彻以客户为导向的经营思想。三是通过不断改进经营管理和服务流程，使客户导向理念根植于员工脑海，成为员工的习惯，让员工的微笑服务发自内心，并化作自觉的行动，从而与客户建立起良好的合作伙伴关系，不断提升企业形象和竞争力。
3、引入流程优化项目，完善工作标准化的理念。林德公司推行的“成熟路线图”，为福林气体开展流程优化工作提供了可借鉴、可应用的工具。一是立足于指导下属工作，而不是花很多的时间在帮助下属解决本应该下属做的事情，使公司管理层避免因此而无力顾及企业战略发展问题。二是在公司管理层面，制定初步的优化计划与实施步骤，推动工作标准化、规范化，并对预期可能出现的障碍与阻力始终保持清醒的认识。三是摒弃为完成任务而设计流程的做法，按照实现顾客价值和需求来优化流程，对业务流程进行反思、重整，甚至彻底重新设计，从而在衡量关键绩效（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。四是针对各部门之间推诿扯皮，开会互相抱怨，缺乏细化可衡量标准的情形和问题，着力强调流程管理原则，优化和持续改进管理流程和业务流程，避免管理和绩效两张皮现象。
4、聚焦国际先进经验，健全安全是第一责任、第一效益、第一品牌和最核心竞争力的理念。福林气体高度重视安全生产，把安全生产作为打造高绩效组织的基础。一是强化企业不消灭事故、事故就会消灭企业的意识，坚守“零死亡”这一安全红线，对生产安全事故、非法违法行为、安全隐患“零容忍”，强化全方位管控，加强全要素管理，做到风险辨识及时到位、风险监控实时精准、风险预案科学有效。二是汲取和应用林德集团安健环管理标准，全面实施安健环路线图计划。福林气体遵循自下而上、逐级提升的原则，设置了入门级、基础级、标准级、先进级、世界级5个阶段性目标，并制定了21个指标性的大项行动内容，每个大项中包含若干个子项行动。2014年，公司安健环路线图计划中有6大项完成了从基础级到标准级、2大项完成了从入门级到基础级的升级。三是开展HSE联合关怀行动，着眼于改善承包商在检维修与工程建设施工中的安全环境及健康表现，提高承包商对空分行业的认识和参与水平，推动HSE等方面绩效的不断改善。
5、强调开放式的沟通，增强员工的信任感。福林气体着力创造一种上下级之间、同级之间相互信任、无缝沟通的文化氛围和环境，将沟通贯穿于绩效管理的始终。一是将员工按不同的情况划分为不同的群体、层次，从而有针对性地采取不同的沟通方式，比如经营例会、员工大会、思想状况调查、内部事务公开工作、征求意见建议活动等。二是坚持开门办公，经常倾听员工意见建议，进行现场管理，为员工提供支持、指导并树立榜样。三是设立总经理信箱、公共电子邮箱、微信、QQ等，开辟公司管理层的非正式沟通渠道，以便于信息的传递和处理，从而拓宽有效的员工沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。四是积极收集、采纳员工的合理化建议，尤其是鼓励员工参与实施绩效管理的建议，以保证绩效考核的合理性和可操作性。五是基于信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，加强在部门之间、员工之间进行有效的沟通，从而化解这些矛盾，推动各项工作顺利进行。
6、引导员工成长，赋予职业发展空间。福林气体始终把员工的利益放在第一位，在有利于发掘员工自身的潜能上动脑筋，努力营造一个快乐工作、自觉学习、主动创新的良好的氛围，让企业成为员工安身立命的处所、精神寄托的家园、展现人生价值的舞台，使员工在获得职内满足感中迸发出内在潜力，施展出最佳才能。一是针对不同的岗位需求，选择合适的员工聘用，不唯学历，只唯素质，更重视的是入职员工的职业稳定性和岗位责任心。二是积极培育员工与公司共命运意识，引导员工规范工作与日常生活的行为，提升员工的综合素质，提高员工的劳动技能，让他们认识到工作的价值和意义。根据员工的个人专业特长、职业发展意愿，帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向，清楚自己的角色定位，从而增强积极工作的信心，提高工作效率，为公司规划人才、留住人才。三是大力倡导“终身学习”、“快乐工作”的理念，开展多种培训项目，鼓励员工职内学习、终身学习，争当知识型员工，掌握个人发展的主动权，从而更好地做好自己的角色，增强职内满足感和企业归属感。
7、突出把纪律挺在前面，建立有效的后果管理机制。福林气体在坚持员工思想教育的同时，重视树立“教育百次不如问责一次”的理念，把纪律和规矩挺在前面，探索建立有效的后果管理机制，及时兑现奖罚。一是着眼于提高队伍凝聚力，把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，强调对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强员工尤其是自我尊重、自我实现需求强烈的年轻员工的成就感、荣誉感等精神层面的激励。二是引入股东方的后果管理政策和员工纪律处分制度，研究、修订符合福林气体特点的新的纪律制度，强化员工纪律约束，全面落实员工岗位责任制。三是摒弃主观的、模糊的传统考核方式，构建起以目标考核和关键事件考核为基础的绩效管理机制，规避公司为免于与某些员工的冲突，或者完成一些特定的目标，而人为操纵考核结果的行为。同时，配套相应的激励机制，在不断激励和考核中强化员工对绩效的追求和对高绩效文化的认同。
四、福林气体公司打造高绩效组织的启示
1、有利于企业规避风险和适应环境。高绩效组织所具有的特性，使得福林气体面对激烈竞争、快速多变的市场环境，愿意改变过去仅凭经验决策的心智模式，从传统的命令控制式组织转变并发展为跨职能的参与式的高绩效组织，最大限度地开发“企业智商”，调动员工群策群力地系统参与市场环境的机会和威胁的分析判断，准确识别企业的优势和劣势，从而在规避风险、适应环境中获得先机。
2、有利于企业形成核心竞争力，实现可持续发展。在福林气体，企业的分工和边界被淡化了，企业的改进能力、创新活力被充分地激发，企业的整体绩效在很大程度上发挥1+1>2的整合效应。同时，员工充分地开发智力资源，实现企业内部的知识共享，实现个人与企业的真正融合，极大地促进企业的可持续发展。
3、有利于企业提升客户价值，赢得良好的经营结果。福林气体由于拥有较强的核心竞争力,能够向客户提供更好的产品和服务，有效地保证了公司在激烈的市场竞争中获取稳定的收入和利润来源，而不被竞争对手所夺取。但是，高绩效组织并不是销售额或者利润的必然保证，因为企业经营是个复杂的系统工程，影响因素很多。福林气体2015年上半年利润同比减少4%，且产品销售收入等指标也未达到预期。究其原因，就是刚刚投入运营的新项目没有达到预期的规模效应，还受到客户与市场的双重影响。
4、有利于员工实现自我控制。在福林气体，员工自身的生存与发展和公司的生存与发展是互动的，员工从中强烈地感受到生存的压力和生活质量改善的重要性，从而激发了员工自身的活力，化被动为主动，化压力为动力，真正实现自我激励、自我约束、自我调适、自我控制和自我发展的新境界。