【改革微案例】“优化职能、盘活人员、畅通出口”，打好市场化用工改革组合拳

中船集团七〇四所坚持以改革为动力，推进国有企业深化提升行动落地见效，值此收官之年，在公众号推出“改革微案例”专栏，推介七〇四所在改革实践中的典型案例、经验做法及启示，展现改革攻坚的突破实践，探寻高质量发展的创新密码。

人员结构调整的首要步骤是就是摸清家底，2024年七〇四所开展了覆盖全所的人员结构专项盘点，对各部门全口径用工人员的年龄结构、性别分布、学历水平、院校层次等情况进行了全面梳理，对近三年相关数据进行纵向分析，同时针对不同部门进行横向比较。通过人员盘点，确定重点专项调整方案：一是整合精简职能部门，通过识别结构性冗余，精简部门数量并压减管理岗位总数，减少职责交叉畅通管理层级。二是剥离非核心职能岗位，将集中输入输出、排版印刷、公务用车、档案管理等岗位剥离职能部门管理，以市场化薪酬兑现岗位价值。三是分批开展岗位竞聘，通过对财务、科技管理等职能部门分批开展全员公开竞聘，推动员工从“要我干”向“我要干”转变，动态优化人才梯队，提高职能部门履职效能。

自2024年以来，通过专项机构调整，核减职能部门2个，压减岗位编制20余个，开展20余个职能岗位公开竞聘。

针对人岗匹配不足的问题，七〇四所启动了“岗位调整+人员流动”双向匹配机制，通过强化岗位动态管理，畅通人员部门内和跨部门流动，保障人岗双向适配。一是推行定岗定编定员定责定薪标准化。职能部门核定岗位编制清单，优先调配所内空闲资源弥补空缺岗位，提升人员利用率；业务部门设置人员总数上限，根据业绩情况动态调整，以质量换数量，切实提高招聘标准，强化“以岗选人、择优录用”的理念。二是细化业务部门专业组别，倡导价值创造鼓励多劳多得。根据业务需求分别设置研发组、工程组、创新组等项目组，通过专业匹配细化员工分组，按照科组价值创造匹配项目补贴，同时针对考核结果对动态调整分组。三是打破部门间人员调动壁垒，畅通所内流动机制。在全所范围内推行“内部公开竞聘+员工部门双向选择+轮岗借用”的多渠道所内流动机制。

自2024年初以来，全所人员调动141人次、双向选择42人次、轮岗借用47人次，有效盘活所内人力资源、优化冗余岗位配置，提升人岗适配效率。

在以上工作基础上，七〇四所聚焦解决最关键的“退得出”问题，遵循“依法合规、分类管理、一人一策”的原则，在确保退出顺利的同时，注重职工的情绪疏导与利益保护，建立了多元化人员市场化退出机制，针对不同类型人员制定差异化退出路径。一是用好试用期考核制度，通过修订制度严格执行试用期考核制度，坚定清退试用期不合格的新入所员工；二是规范内部退岗休养条件，针对在所工龄较长、年龄较大、身体状况欠佳或面临职业发展瓶颈的员工，在保障其基本生活收入的情况下引导其顺利退出工作岗位；三是开辟编制降级使用渠道，针对工作绩效表现不佳，经部门有效沟通后愿意改进的员工，通过签订降编协议给予员工缓冲期；四是强化运用绩效考核结果，针对连续两年绩效考核不合格且无改进提升意愿的人员，提供必要的经济补偿和再就业推荐，依规依程序解除劳动关系。

自2024年初以来通过多元退出通道合计清退65人，其中试用期解除2人、合同到期解聘8人、降编使用4人、协商解除15人、强制劝退36人，退出过程未发生争议或投诉事件。

通过近两年的实践，七〇四所市场化用工改革初步取得阶段成效，实现了“机制搭建有章可循、资源流动有序可控、人员安置有情有理”的良性循环，积累了宝贵经验。一是用工改革不是简单的压缩人力而是人员结构优化。市场化用工改革的根本目的是提升企业整体效能，关键在于通过合理配置人力资源，更好地聚焦主责主业，为业务发展服务。二是用工改革必须与组织战略深度联动。市场化用工改革不能孤立推进，必须紧扣主责主业、服务战略目标，只有将其作为推动组织重塑和能力升级的工具，改革才具有持续性和方向感。三是用工改革要有制度支撑，也要有人文温度。机制是保障，情感是纽带，在保障员工合法权益的同时，注重心理引导和职业发展支持，才能实现从“要我退”到“我要转”的积极转变。