江苏仅一包装技术有限公司（以下简称“仅一”）更愿意当隐形冠军。如果你在网上搜索“仅一”，除了公司主页外，其余大多是无关信息，如果将这一结果与同行相比，反差更为明显。
就是这样一个宁愿在江湖上“隐姓埋名”的民营企业，在中国包装装备行业的地位却高居“宗师”级别：
1996年为上海白猫（洗衣粉）生产的第一条全自动生产线，其单斗充填速度和精度之高至今未被世界同行超越；
2001年仅一设备入驻宝洁（中国）公司，结束了宝洁不使用中国国产设备的历史；
2002年，仅一生产出国内第一套全伺服系统的立式包装机及第一条奶粉充填生产线；
2014年，仅一在婴幼儿奶粉包装设备领域的市场份额超过八成，并在药品包装行业迅速攻城略地，自动化装备王国的版图正在悄然扩张。
仅一到底优秀在哪里？凭什么它出席的擂台，国际知名同行都会“退避三舍”？凭什么它的销售人员不陪酒、不递烟，却能处处受到客户尊重？凭什么它的设备做出的包装比真货还真，让伪劣品再无藏身之所？
其实，这些都不算最牛的。如果你坐火车落脚江苏省丹阳市，随便在路上找一个行人打听，他都会告诉你，仅一是当地最好的企业；你若不服气，那请到仅一工厂探探究竟。穿过停放了200余辆私家车的停车场，到干净整齐的仅一食堂用个餐，到一尘不染的洗手间方便一下，你会惊叹于它的精细化管理；随意问一位员工如何评价仅一，你会无一例外地听到“像家一样的公司”从他们嘴里自然流出。
仅一的秘密是什么呢？
吴立平先生在北大分享理想仅一
仅一公司创始人吴立平写过一副对联，作为自己管理的座右铭——“悟天道人性解诸事之理，遂客愿伴翼得众人之乐”，主旨在于“善道行业”。他认为管理应当顺应天道人性，通过营造“善”、传递“善”来收获“善”。仅一的存在，对吴立平来说，不止于创立一家公司，更是其理想之所在。多年来，吴立平一直在构建他的乌托邦世界。他说他最大的成就，是把仅一做成了他理想中的样子，并且实现了“轻松做管理”。
有脾气的另类营销——挑选客户，从不还价
仅一既为行业翘楚，自然有点脾气，但是这个脾气听上去有点匪夷所思——仅一挑选客户，而且从不还价！难道开门做生意，还有拒客之理？更令人诧异的是，这个规矩从1992年就有！仅一刚刚起步的时候，吴立平就“胆敢”与客户约法三章，其胆识和魄力可见一斑。
什么人能成为仅一的客户呢？在仅一的《承接项目（订单）的必备条件》中这样界定“客户”需具备的素质：
做好了能够提升双方的美誉度，并影响、带动其他客户；
有潜力、可持续的客户。
两个标准，缺一不可。仅一从不崇拜客户，吴立平说，仅一的重要责任，是引导客户采取健康的生产、生活方式，公司决不能为了获得商机而满足某些不健康的诉求。公司和客户本来就是平等的关系，只有在品性、声誉和价值观等方面相得益彰，才能成为长久的合作伙伴。仅一注重长远利益，不计较一时一刻的得失，一锤子买卖是不做的。既然是客户，就应当具有发展潜力，能够与仅一建立长期关系。
客户请进来了，如何留住客户呢？许多企业自然想到，价格是制造黏性的强心针，不时搞点促销、降价活动，回头客是不是会更多呢？奇怪的是，仅一成立二十多年来从来没有降过价，居然也能成为行业老大，它是怎么做到的？
在仅一的《报价承诺书》中，这样写道：
在此我们向您及贵司再次做出如下郑重承诺：
一旦报价向您呈上，就是我们的最终价格，否则您可视为仅一对贵司和您的不诚信行为；
2.在相同配置的情况下，如果您发现给您的报价高于已经与我们形成合作的同级别客户，您可以立即停止与我们的合作，同时可向我们索赔给您造成的一切直接经济损失；
⋯⋯
仅一认为，企业最大的资产是客户的信任，而不是卖产品换回的钱。试想一下，如果今天这个设备报价100万，过两天还价到50万，客户会怎么想？吴立平说：“仅一在客户群中口碑很好，因为他们永远不必担心仅一的价格有水分。还价是挑战对方的谈判能力，还一分就是一分不真诚，还一万就是一万不真诚。仅一科学合理定价，不从中套利。仅一把定价上升到诚信的高度，已经是实实在在的价格，讨价还价还有什么必要呢？”
请进来、留下来、再回来
许多企业都将开拓市场放在重中之重的地位，在物质极大丰富的现代社会，可谓酒香也怕巷子深。“蜗居”丹阳市一隅的仅一，又是怎样找到“伯乐”的呢？
仅一的营销战略有三部曲：请进来、留下来、再回来。市场部会主动锁定目标客户，通过各种能够接触到目标客户的渠道，积极开拓，让客户从素养管理、产品质量和服务能力等方面全面了解公司，并在适当的时候邀请客户到公司参观做客。
仅一不仅卖设备，还卖“创意”。哪种尺寸的包装盒能让客户的产品在货架上更有吸引力？怎样的图案排版可以促进销售？是条状袋装还是三面封包装更能为客户的客户提供最佳的消费体验？这些都是市场部需要考虑的问题。这种从设备到终端消费者体验的一揽子解决方案让客户真正体会到仅一的魅力。
在一次展会上，仅一市场部策划了“我们做了您的假药”主题展示，左边放上潜在客户原来的产品包装，右边再放上由仅一设备制造的产品包装——“假药”的包装设计精美，撕口便利，手感极佳，不明真相的人十有八九会把“假药”当真药。一位参加展会的药企老总在展柜旁边徘徊了数次，最终咬咬牙退了已有的设备供应商，与仅一签了合同。
请进来之后，如果客户对自己的需求不清晰，或者对仅一还有疑问怎么办？这就轮到销售部出马了，销售部的重要工作是把请进来的客人留下来。但与其他公司不同，仅一为销售人员设定了三大原则：
一、诚信报价，不报虚价，所以不能还价！
二、不采用不健康方式推销产品！
三、客户与仅一不相互信任不能卖！
销售人员会评估客户的真实需求，并实事求是地向其推荐适合的产品。“当这个设备为客户创造不了价值，或者客户现阶段买这个设备意义不大的时候，我会劝他暂时不要买。”销售部的小王如是说。
难道说，仅一的销售人员真的无私到连自己的业绩都不顾了吗？当然不是这样，仅一为销售人员设计了一张特别的“成绩单”，销售额只占其中很小一部分，其余的大部分业绩指标与公司的长期利益相关，比如是否了解客户的真实需求，是否收集到有价值的市场信息，是否为新品设计提供了建设性意见等。
如此一来，销售人员满脑子想的就不再是短期的蝇头小利了，一种更真诚互信的客户关系有了发展的基础。
在仅一，任何事情都需要形成指令发布者、执行者和评估者三方制衡的结构。在营销领域，尽管仅一的市场部、销售部员工都以客户利益为决策基础，但是他们毕竟只扮演了指令发布者和执行者的角色，三角形的制衡关系中还缺少最后一方——评估者。为此，客户利益保障部出现了，它的职责是让客户“再回来”。作为客户合理利益的守护神，它的唯一任务就是站在中立的角度评估仅一是否真正履行了对客户的承诺。
但是，对于公司内部的一个部门来说，要做到中立岂不是天方夜谭？难道客户利益保障部还能为了客户对自己人翻脸不成？说来也奇怪，这种“死磕”的案例比比皆是。
客户利益保障部的李经理告诉我们，公司给他们的定位就是监督和评估。如果设备没有达到合同的要求，即使客户没有提出来，客户利益保障部也会主动质疑。
在仅一这里，客户验收合格还不算结束，只有客户利益保障部也对各项技术指标予以认可，公司的义务才算真正履行完毕——否则评估部门会代替客户投诉你。
仅一目前有三百多家客户，而客户利益保障部只有四名员工，这之间的缺口如何弥补呢？这就不得不提及仅一的一个庞大的虚拟组织——客户专员队伍，这个隶属于客户利益保障部的团队，由全公司八十余名员工共同参与，其中绝大多数由技术人员兼任。
为什么要让技术人员当客户专员呢？因为没有参与营销工作的人无疑更适合扮演监督者的角色。更进一步说，这其实是仅一的另一着妙棋——技术人员一般没有机会接触客户，但他们恰恰是最需要了解客户需求的人：客户现场生产是什么样子的？他们多长时间要换产？清理的周期如何？清理需要用到什么工具、什么方法？如果不做专员，技术人员根本无从了解这些信息，产品的设计也就只能闭门造车。所以，仅一通过客户专员这个虚拟组织，充分挖掘了设计人员“想客户之所想”的潜力，把公司上下都纳入到营销的大体系，构建起“全员营销”的框架。
吴立平曾说，如果客户信任仅一，那仅一就必须让他们无悔。好一个无悔！仅一客户的满意度一般都经历过一条微笑曲线：参观了解仅一后高度满意，但在谈判的过程中感觉仅一越来越“霸道”：价格不能改、付款条件不能改；最终下了单，交付、安装中不断磨合，满意度越发降低；但是到了正式投产的时候，问题越来越少，仅一的设备与公司的生产环境和要求高度匹配，客户变得越来越满意，最后对仅一心生感激。这就是仅一的“待客之道”，平等、自尊，却又真诚、守信。
阳光诚信的供应商管理
企业何以安身立命？仅一把诚信看得比生命还重要。这句话可不是说说而已。仅一员工给供应商的《自我保护敬告书》中这样写道：
“如果本人代表仅一，在日后与您的工作接触中，出现以下行为，将视为自动离职：
与您进行非正常的现金、实物、消费等往来。
邀请和接受参与私人的人情往来，如生日、庆典、红白喜事等。
接受您邀请参与吃喝、休闲、旅游、打牌等。
因我们的工作疏忽或失误导致损失时，不主动承担应有责任，反而寻找理由让您承担责任或承担损失的行为。
您有向我方递烟的动作，即视为我没有把《廉洁自律规定》宣贯到位，我需写检查。
⋯⋯”
在仅一，员工决不允许接受供应商宴请是重要的一条军规，违规者必须立刻离职。在涉及诚信的问题上，仅一从来不留情面。曾有一个小伙子去找供应商商议零件制作，正好赶上午饭，供应商就拉着他去酒店吃饭，席上还有其他人——这本来是很平常的事情，但事后该员工本人也理解此为“失信事件”，根据公司的规范，主动办理了离职。业内对仅一的诚信有口皆碑，这是仅一处处受人尊敬的原因之一。吴立平说：“只有健康的环境才可能成长，而唯有诚信方能使组织的机体永远健康。”
工匠精神
仅一为什么能始终得到客户青睐，将国内外竞争对手远远抛在后面？仅一体现的“工匠精神”功不可没。所谓“工匠精神”，在仅一那里主要体现在讲究、专注、不断创新。
讲究
仅一的讲究体现在方方面面：从一尘不染的办公区到干净整洁的就餐区；从井井有条的车间到码放整齐的库房。每个员工上班要换装换鞋，为访客准备的鞋套也是精心设计的，既干净又舒适、合脚。仅一的讲究当然来自它有一个“讲究”的老板。吴立平对任何事情都追求极致，精益求精。在仅一，吴立平每个月会聚集全体员工开一次晨会，晨会的主题十分多样，但主旨是一致的，就是不断地强化认真做事的精神，和员工共享诚信、责任、自尊和自爱的意识。
工程技术部的小廖告诉我们，他印象最深的是在晨会上听到的“行李箱收纳”故事。在那次晨会上，吴立平和员工分享了自己去日本旅行时的见闻。他发现日本人在收拾行李时，会将每一类物品单独放在专属的收纳袋里，然后再整整齐齐地集体装入箱中。一周之后，日本人的行李箱依然整洁、有序，相比之下，中国人的行李箱就显得杂乱多了。这种精细、严谨的生活作风给了吴立平极大的启发，他建议员工在这方面要向日本人学习，无论是在工作还是生活中，都应该将这种一丝不苟的精神贯彻下去。
有时候吴立平还会对“不讲究”的员工单独“指导”。市场部小王刚到公司上班时，一次吃完午饭，他顺手拿了一根牙签边走边剔牙，心里好不惬意。没想到第二天，吴立平亲自到办公室找他，避开其他人小声对他说：“小王，你昨天的动作很不雅观，你是营销部门的，尤其应该多注意自己的形象。”小王告诉我们，虽然六七年过去了，这件小事依然让他印象深刻：“我以为他找我肯定是为了工作上的事情，或者什么大事，没想到只是为了纠正我‘剔牙’的不良习惯。”
吴立平不仅要求员工在工作场合讲究，也帮助员工在生活上变得讲究，他相信只有讲究的员工，才能做出讲究的产品来。他的一个徒弟要装修房子，吴立平拿来设计图纸一看，忍不住“指责”道：“真是一点生活经验也没有。”第二天，吴立平把徒弟叫到自己的家里，手把手地教他如何进行家居设计。“我要告诉他怎么生活。比如进门第一个动作是什么？不是脱鞋，而是要先放下包、脱下外衣，那么包放在哪里？外衣又放在哪里呢？这样一分析他就知道了，玄关只放一个鞋柜是不够的。”通过精细的行为分析，吴立平让家居设计完全贴合于主人的生活习惯。这种对细节的极致追求，到了高级阶段就演变成对生活品质的强烈渴望。
吴立平的“讲究”深深地烙刻在仅一的企业精神中，从创始人到员工，每个人都有着一种近乎偏执的行事态度。在仅一，任何事情都很讲究，小到如何上厕所、如何在食堂用餐，大到如何研究技术、如何服务客户。久而久之，“讲究”变成了习惯，习惯变成了规范，规范融入了流程。正是因为对任何事情都认真讲究，才造就了仅一一流的行政管理。
专注
仅一的“工匠精神”也体现在它的专注。吴立平说：“我们就是中国的傻瓜，带着工程师，像德国人一样，形成一个个小团队，每个小组织只做一个小产品，做成业内冠军，来体现我们的匠心。”正是因为专注，公司才在浮躁的社会氛围下气定神闲，拒绝了那些在别人看来见效快的投资项目，一以贯之地坚持主业，每年只增长10〜20个百分点，做一点一滴的积累。仅一以匠人的严谨、专注和精益求精的精神要求每一位员工，并在自己的产品上体现了与众不同的品味和姿态，随着岁月的沉淀，仅一的核心竞争优势开始自然生成。
成立二十多年来，仅一一直深耕国内市场，它不仅懂得客户的技术需求，而且更懂得客户的“痛”。从纯粹技术的角度，仅一与国际顶尖同行相比，仍然有一段距离，但客户要的不仅仅是技术，更需要综合的整合与服务能力，光凭这一点，仅一就用“金箍棒”划定了自己的优势范围。
仅一并不满足于生产设备，而是将自己定位于工程装备的综合服务提供者。同样的设备，仅一在实现技术达标、稳定的初级目标后，还会为客户提供包装的外观设计和工厂改造等服务，使客户的生产现场与设备之间实现完美配合，进一步降低了可能的产能损耗，为客户节省成本。
除了高超的整合能力，仅一的变通能力也让同行望尘莫及。包装行业是高度定制化的行业，客户的物料多种多样，不同的原料对于包装形式和机器的性能都有不同的要求。为此，仅一专门设立了实验室，对客户的物料做特性分析，还要对客户不同的卷膜包材进行测试，以设计出最佳的充填包装方式。这就是为什么仅一的技术人员达到员工总数的60%以上——这是体现仅一工匠精神的关键环节，也是客户最为看重的增值方式。
创新
仅一的每一步成长都以技术的进步为标志，仅一的“创新三原则”霸气地对自己的未来做了宣示：
有信心能做成中国行业内第一的事才去做！
有信心能让同行尊重的事才去做！
别人做不了，做不好的事才去做！
激励创新要靠实实在在的机制，如何调动员工的创新热情呢？吴立平强调企业管理要顺应人性，既然人人都怕风险，那么要想引导员工冒险，就必须处理好责任的问题。
“员工不可能承担创新风险，这个风险当然应该由企业来承担。多一百万少一百万对于企业来说，算得了什么呢？但如果你事事让员工负责，那么企业根本无法发展。”
每年新员工加入仅一时，都会收到由吴立平署名的《欢迎加入仅一》信函，其中一句话这样说道：“在仅一，您不需要对因您的过失给公司造成的经济损失承担责任，仅一包容并允许您犯错。”这一条的初衷就是为了鼓励创新，“只奖不罚”写进了劳动合同，营造了宽松的氛围，让研究人员可以无后顾之忧地发挥聪明才智。
工程技术部的主管老严跟我们说，他常常告诉员工不用怕，放开手脚去研究技术，出了任何错误都是主管的责任，主管就是员工最大的靠山。员工小秦申请了经费研究一项前沿技术，一年多过去了，钱花了一百来万，但技术遭遇瓶颈，怎么也进行不下去，项目只好中断。没有任何人责怪小秦。“员工的水平代表的就是仅一公司的水平，研究不出来怎么能怨员工呢？”
创新的显性损失由公司兜底，那么更为隐蔽的潜在损失，公司又采取什么态度呢？2014年初，订单高度集中，客户定制化的需求对于研发设计人员来说是巨大的挑战。在手订单几乎全部存在逾期风险，客户新订单更是不敢承接。
一般公司对此会怎么回应呢？责怪营销部门过度承诺，或者责怪运营管理不善？在仅一，销售指标是销售人员和技术人员共同商讨完成的，技术人员对指标有一个研判。那不就意味着技术人员过度承诺了吗？是的，仅一要的就是这种敢于承诺过高的精神！
吴立平说：“今天营销部门和技术人员向客户承诺了一个指标，虽然没有按期完成，公司为此付出了代价，但已经推动公司进步了一点点，对公司发展绝对是有利的。”社会发展拉动了技术的进步，而客户的需求又拉动了产品的升级和服务的提高，仅一就是在这种不断响应客户需求、拥抱技术进步的过程中壮大起来的。
呵护尊严
人活着，创业、工作的目的是什么？吴立平的答案是：有尊严地活着。
营造善的工作环境
吴立平坚定地信仰美国管理学家道格拉斯•麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的Y理论，并以此指导自己的管理实践。他相信所有人的内心都是友善的，只要你提供一个善的环境，就能激发出人们心底的善。所以，他不惩罚员工因过失犯下的错误，无论这种错误给公司造成了多大的损失。他在公司持续灌输着一种强有力的观念：没有人不希望公司好，所以每个人都是善意的！
与此相匹配的，是仅一公司与众不同的人事部。这个人事部被定义为“做人的事情，像人一样做事”，说到底是为员工服务的。来自人事部的小王笑着称，他们唯一能受到表扬的缘由，就是维护了员工的利益，而不是向老板打小报告。曾经有位员工，现场工作时，在工具箱上放置了一个重物，工具箱被压出凹陷，他使劲撬动企图修复，最后导致价值三千余元的工具箱彻底报废。事情发生后，部门主管认为工具箱凹陷本应请供应商来修复，小伙子自己撬坏了，应该赔偿。小伙子满肚子委屈，说自己本是一片好意，以为撬一撬就能复原呢。一边是部门主管，一边是给公司造成损失的员工，人事部应该站哪一边呢？
小王说，人事部的处理原则很简单，就是一定要根据大家的描述复原现场。通过对事件的还原，并没有找到故意损坏的证据，由此判定员工不需要赔偿。
当然，仅凭善的愿望是不够的。仅一劳动合同中写明“因您正常工作行为中的过失,而导致公司任何形式的伤害时，公司只要找不到能证明您故意伤害的证据，您都不需要为此承担相应的经济赔偿责任”，后面还跟着一句话“但您必须写明导致此次伤害事件的原因，承担在一个星期内制定出未来如何避免和防范发生类似事件的相应规范的责任”，这就是仅一的聪明之处！吴立平说，制度从来都是因为存在问题才需要制定，那由谁制定制度最合适呢？当然是犯了错误的那个人，所以制度本来就是应该自下而上的。
不仅犯了错误需要补充制度，如果员工发现仅一原有制度不合理，也有权进行修改。吴立平有句名言，“制度就是用来被推翻的”。曾经有位女员工小慧，向公司提出希望休假半年在家“备孕”。乍一听去，这样的“备孕”休假简直匪夷所思，假期一下子申请半年，公司的工作不都耽误了么？按照公司原先的制度，这位员工也只能办理离职手续了。
但是仅一并没有这样做：一方面，员工一请长假就必须离职的做法过于刚性，存在不合理之处；另一方面，如果任由员工请长假而不加以限制，也难保一些员工不滥用规定，损害公司利益。通常的两难问题到了仅一这里，都不成问题，因为仅一的员工有权修改制度！小慧用了一周的时间，制定了《考勤制度——关于长期请假补充实施细则》，其中按照员工不同的级别和休假的长短，规定了“申请辞职”、“停薪留职”和“带薪待岗”等不同的处理方式，大大加强了公司考勤制度的弹性和灵活度，照顾了员工的不同休假需求。
还记得之前说过的“三方机制”么？拿制度制定来说，小慧在制定补充细则的过程中既扮演了指令发布者的角色，又充当了新制度的第一个执行者，为了让三角机制平衡，公司需要充当评估者，监督新制度的效果和效益。这样一来，以Y理论作为指导的管理实践就不再是盲目的，有信任、有监督、有制衡，善的种子最终能发育成参天大树。
有感情的薪酬制度
对于许多公司的薪酬制度，吴立平是看不上的，用他的话说，那些制度都太冷血，字里行间全是剥削和压榨，冷冰冰的没有感情。为了让仅一永不重蹈黑工厂的覆辙，他翻阅了大量管理学书籍，在确保激励机制科学性的前提下，大量地融入了自己对员工的关爱和感念的情愫。吴立平时常说，中国的创业者富裕到一定程度就难免飘飘乎找不到根基，忘了当初共患难的伙伴到底是谁。在吴立平眼中，没有员工的付出，就没有仅一，所以仅一公司不是他一个人的，而是全体300余名员工共同的依靠。怎样才能让员工感到有依靠呢？那就是持续、稳定地信任员工并给予承诺。
在仅一的薪酬制度中，有三条特别引人注目。第一条是“预发工资，只加不减”。与其他公司不同，仅一员工在每月月初全额领取当月的工资，即便在之后的工作中，当月绩效没有达到预发的工资，已经发出的工资也决不再收回，也不会影响下个月工资的发放。另外，员工的工资不会因为公司经营业绩变差而被扣减。换句话说，在待遇上，员工与公司“只同甘，不共苦”。
这不乱了吗？我们承认，如果你只练招式而不修内功，那企业真的会乱。仅一为什么不乱呢？仅一之所以预发工资，就是为了将“善”与员工的核心利益紧紧捆绑，企业预支一个月的工资，即使有损失也在限度之内，但对于员工而言，这其中包含的期待和信任，却沉甸甸得让人做不出恶事来。
第二条是“保证工资增速不低于CPI”。仅一每年有两次调薪，第一次在4月，第二次在11月，公司在国家公布的CPI增速和企业净利润增幅中挑选较高者，作为依据为员工调薪。可以想象，当物价上涨，其他企业的员工只能眼睁睁地看着自己的钱包一点点缩水时，仅一员工可以骄傲地说：“瞧，我的工资可没受影响哦！”
第三条是“员工平均工资只要不超过20万元，总裁工资封顶”。吴立平在公司大会上宣布，他的工资暂时休眠，不再增长，等到公司全体员工的人均收入超过20万元的时候，才会再考虑增长自己的工资。如果你是一名普通员工，听到这句话，会不会觉得特别有盼头呢？你看，公司总裁的收入增长可是和我的收入高低有关系呢，既然如此，公司能不努力提高我的工资水平吗？这不恰恰反映出仅一对员工和企业发展的信心吗？
怪不得许多员工用“像家一样的公司”来形容仅一。老员工小陈告诉我们说，他从中专毕业来到仅一， 一干就是十几年，除了学校里认识的同学之外，自己的交际圈全部都在仅一，跳槽的想法从来就没有过，“公司让我觉得像在家里一样，离家出走这样的事我怎么会想？”另一位在仅一工作了八年的员工小飞则告诉我们他的“苦恼”：“我现在周末回家感觉特别空虚，不上班见不到这帮同事反而浑身不自在。”
福利待遇
除了工资之外，仅一的福利待遇更是处处体现“人性善”的影子。仅一的员工出差，在费用报销上没有限额，既可以坐普通舱，也可以坐头等舱；既可以住如家、汉庭等快捷酒店，也可以住希尔顿等五星级宾馆；既可以请客户吃一顿便餐，也可以带他们去金钱豹饕餮一顿。只要工作需要，出门在外的员工就被赋予了绝对的权力——你可以因时因势做出最合适的安排，公司绝不会在金钱上怀疑你，即使没有发票，只要有理由也不会影响报销。
许多人看到这里又要慌了，那要是谁都跑去坐头等舱，住五星级宾馆，再吃一顿金钱豹怎么办？仅一会告诉你，当你信任员工时，员工也极少会做出“背叛”你的事情。一般情况下，新员工会跟老员工一同出差，在这过程中关于吃穿住行的一系列标准和不成文的规矩都会口口相传，约定俗成之规发挥着指导作用。
那么，到底有没有人享受过这些“高级待遇”呢？当然也有，只是这些“个例”都出现在“确有必要”时。小严就和我们讲了他第一次坐头等舱的经历。那时他出差去加拿大，由于订票时间太紧，客户要求又急，普通舱的座位都订满了，为了不影响工作，他只和主管说了一声，就订了头等舱。这是他人生中第一次坐飞机，也是第一次出国，还坐上了头等舱，这让他直到今天还记忆深刻。公司的信任换来的是员工的幸福感和忠诚度，在吴立平的眼中，千金难买快乐的员工，这笔买卖怎么做都算不得吃亏。
员工生了病怎么办？仅一与员工签订的合同中明确规定了这么一条：“如果发生重大疾病，当法定需要您本人承担的治疗费用明显超过了您个人的承受能力时，无论多少费用，公司都会尽力帮助支付，确保正常的治疗不因费用支付不起而终止。”当然，前提条件是你没有不良嗜好并且有健康的生活方式。这比之前的规定更加大胆。公司为什么要做出这样的承诺呢？
吴立平说，首先，看一场大病花几百万的事情毕竟是偶然的，且不说公司至今为止并没花过这样的钱，就算真的要付几百万，员工的凝聚力会因此更强，企业何乐而不为？其次，企业到底是谁的？仅一的高管之所以把自己的工资封顶，就是当钱留在公司的时候，它就可以为所有员工提供保障，“我把钱拿回家存在银行有什么用呢？500万元放在公司，谁生病都可以享用，不是促进了所有人的福利吗？”吴立平说。
要真正解决员工在医疗方面的后顾之忧，还需要考虑到他们的亲人。“员工互助基金”是仅一的另一大特色，所有员工每月自愿向基金捐款，公司向基金会的拨款不低于员工捐款总额，然后由公司委托专业的机构运作。如果员工的直系亲属看病需要补助，互助基金每次可以补助该员工累计捐款额的20倍资金，每年不计次数。
与员工父母有关的福利还不止这些：每月300元的孝金、一年一次双亲体检还有年末带父母一起参加公司年会等活动，让员工脸上总是挂着幸福的表情，好像在说：“你看，这就是‘我的’仅一公司！”
善的种子
仅一为什么会将“善”作为管理假定呢？这还要从二十年前说起。
那时候吴立平还只是个普通工人，工厂中恶劣的工作环境和粗暴的管理模式，让他愤怒不已。老板扇员工耳光是家常便饭，最可气的是工人工资被老板拖欠至年底才发，为了一点微薄的薪酬，工人不得不忍气吞声干满一年。老板不仅对员工残忍，对客户也不讲信用，明里一套、暗里一套，承诺客户用上好的材料，真正加工时却换成了假冒伪劣的替代品。从那时起，吴立平便在心里暗下决心，一定要建一个让员工挣钱有尊严、对客户讲诚信的工厂。
愤然离开后的吴立平开始尝试自己办企业。1990年，他的玻璃仪器厂已经初具规模，但是这种技术含量不高的工艺行业注定难以持续赢利。当时计算机行业正在兴起，邓小平提出的“计算机的普及要从娃娃抓起”的名言萦绕在他的心头，雄心勃勃的吴立平当机立断：关闭玻璃厂，找一个跟计算机有关的行业！摸索了四年，一分钱没赚到，跟在身边的二十几个工人一个个地离去，最后只剩下吴立平自己。
迷茫的吴立平怀揣着单程路费踏上了去往新疆的旅途，他没有打算回来。荒芜的土地，漫天的风沙，他在这暗淡的天空下踽踽独行。
有一天，在去往一个小镇的路上，车子在沙漠中停下休整，他来到一家小吃店，店中遇到一位外地来新疆打工的女孩子，脸上挂着阳光般的微笑。小吃店外，漫天飞沙，恶劣的环境却并没有改变她，她依旧热爱自己的生活，热爱自己的工作，这一刻，吴立平感到由衷的惭愧。自己虽然二次创业失败，但也比在这么荒凉的地方打工好得多。人家都可以这么乐观，这么积极，自己又有什么理由自暴自弃！吴立平的心被深深触动，他下定决心要重新上路。
吴立平发现，中国洗衣粉的包装设备存在一定的缺陷，不仅速度上不去，精度也很成问题。他把自己的想法写信寄给上海白猫公司，希望白猫公司能给他一个机会，让他设计新的自动包装设备——没想到白猫公司竟然同意了他的请求。
吴立平于是在曹家渡租了一个破旧的厂房，用自己剩下的一点积蓄开始研究“秤”的技术。
这个秤要实现一分钟包装45袋、每袋500克物料、精度正负百分之一的目标，这对于没有受过专业训练的吴立平来讲，谈何容易？
他没日没夜地干，一年后钱用光了，只做出一台实验样机。
眼看要山穷水尽了，白猫公司向他伸出了援手。
公司领导看吴立平是个做实事的人，决定花15万元把实验机买回去试用。吴立平拿着这笔钱又研究了一年，终于开发出一套较为粗糙的整机，基本实现了技术指标。
这次，白猫公司成了真正的“客户”，整机卖出了36万元的价格。资金充裕的吴立平开始对包装机进行批量化生产。
1996年，他一下子向上海白猫售出了15套全自动生产线。羽翼逐渐丰满的吴立平也终于找到了创业的方向——进入自动化装备行业，成为工程装备的提供者。
从黑工厂的悲惨经历到新疆姑娘的乐观笑靥，再到幸遇白猫公司柳暗花明，一颗“善”的种子已悄然在吴立平心中生根发芽。在往后的日子里，吴立平又将这颗种子完好地移植到仅一公司中，并在更大的平台上感染和鼓舞着更多的人。
未来航向：云企业
仅一这艘大船已经在商海中航行了二十多年，它的目的地是哪里呢？
吴立平认为，企业的目的是第一位的。《企业目的：伟大公司的起点》 一书是他极为推崇的管理学书籍之一，书中描述的四种目的能让企业始终保持旺盛的生命力，即自我超越、创造、利他主义和追求卓越。
在吴立平看来，仅一的目的也应该围绕这四点（特别是自我超越和追求卓越）来展开和设计。“目的明确之后，战略就有了中心，而商业模式就是分配机制，剩下的管理则用来挖掘潜力。只有目的、战略、商业模式都是正确的，管理才能发挥杠杆作用。”这段话吐露了这位被戏称为“吴托邦”的企业领导人心中的管理圣经。
仅一的目的从初创时就定立了，那就是构建一个能让员工充分发挥智慧和才能的理想工厂。
围绕这个目的，仅一的业务范围几经变更，从最初的包装线生产者到包装工程装备提供者再到筑建自动化的理想工厂。
2012年，仅一提出了未来平台型拓展的“一号园计划”：在一个集聚的产业园区（即拓展中的一号园），创立一批关联的云企业，为客户提供自动化的工厂设备（组件）和服务。
所有云企业采取由母公司（仅一）提供平台，创业员工主导的合作模式；营销则采用“同距营销”理念，即企业的信息获取全部来自客户，并各自对客户负责，仅一公司的内部垂直结构将不承担信息传递的作用。一个以客户为圆心发散出去的信息流，可以加强信息的可靠性和及时性，避免大企业层级制系统中的反应滞缓和信息损耗。在仅一“一号园计划”的相关文件中，这样界定了大公司和云企业各自的优势：
怎么做到大企业的规模经济和云企业的灵活性兼得呢？仅一的构想是，鼓励有能力、有抱负的公司员工在“一号园”自主创业，一号园作为仅一的创业孵化器，给予员工充分的自由和权力。在一号园计划的相关文件中，对于战略的说明如下：
“仅一公司内部的每个部门（云企业）都可以发展成为一个参与市场竞争的独立个体（仅一公司为大家提供其自己不愿意去做、无法去做、自己做成本更高的支持和服务），并且这些独立个体摆脱公司的微观管理，来自公司的就是支持、服务和激励。每个云企业能够实现自己紧跟用户需求，密切关注同行动态，确保竞争优势最强，实现管理成本最低，也即意味着自己可以根据自身的需要来主导销售、设计、采购、装配、调试及服务，自己做或者委托公司及其他第三方做，可以灵活地进行资源调配和整合，最终让用户满意。”
在仅一的计划中，员工创立的云企业要有市场竞争力，但一号园内部不能发生内耗，产品和服务之间不能重叠。仅一公司作为“房东”，为云企业提供品牌影响力、售后、供应链、质量管理、人事、行政、财务、法务等职能服务以及信息平台支持。有创业愿望的员工可以在公司内部挑选人员作为创始团队，在各个细分产品中挑选自己擅长的核心产品线。
一号园计划中构想的48个云企业既是独立的企业法人，同时又在股权安排上成为仅一的关联公司，并通过合同协议等方式结合成更紧密的利益共同体。在公司内部，一号园计划也常被比喻为类似京东的大平台。在内行人眼里，这个平台的野心并不仅仅是出售商品，而更像是一个庞大商业集团的前奏。
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仅一提倡善道行业，践行工匠精神，在中国制造业还普遍陷于低附加值、低质量和产能过剩的恶性循环时，仅一在二十年前就为自己确定了走高端和精致化的路线图，成为行业内出类拔萃的翘楚。吴立平说：“二十余年的管理经验中，如果要说最为珍贵的感悟，应该就是奉诚信为处事圭臬。”诚信，让仅一获得了行业的认可，也收获了客户的尊重，更重要的是，它让员工更为忠诚和幸福。
仅一在当今的中国无疑是特别的，作为商业组织，它憎恨唯利是图、鄙弃失信于人，在挣钱的道路上始终将尊严放在首位。骨气、正气和傲气是仅一的关键词，我们相信，当越来越多的中国企业视诚信如生命、视员工为家人、视匠心为应当的时候，“中国制造”的明天会更为灿烂和光明。
作者：张建君 江明华 武亚军 郑玉婷
张建君，北京大学光华管理学院组织管理系副教授。江明华，北京大学光华管理学院市场营销系教授。武亚军，北京大学光华管理学院战略管理系副教授。郑玉婷，北京大学法学院金融法研究生。
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原文《仅一：把工厂建成“乌托邦”》刊登于中国管理第一刊《商业评论》2015年3月号。
