还是一个宿迁农村娃的时候，刘强东就知道自己不想要什么：我这一辈子不甘抱着QQ聊天、玩游戏，把大部分时间放在玩，我喜欢工作，我希望我一辈子活得能有价值。
这是2014年京东在纳斯达克上市后，刘强东在接受媒体采访时为自己的人生定下的注解。刘强东少时QQ尚未面世，但他描述的状态确实是大多数人的现实，而他，不甘被困于现实。
活得有价值的第一步是为自己找到更大的平台，刘强东紧紧抓住了农村娃能把握的为数不多的机会——通过高考，考上好大学。1992年，因为听说人大毕业生更容易当官，刘强东高考后选择了人民大学，此时他的人生目标是以后当个市长，从而照顾更多的人。
中学时期的刘强东（左三）
“莽夫”的眼光
早年的京东多媒体门面
就在公司上下准备做大业务，成为下一个国美或者苏宁时，刘强东却决定彻底改变发展方向：关掉京东多媒体那些盈利的线下门店，精力全数向线上转移。
这是今日庞大京东集团的起点，但放在当时情境下却很难被理解：根据CNNIC的统计，那一年，全国网民数量是7950万，上网方式是PC，而全国上网设备数不过3089万台。零售行业的明星是国美、苏宁、五星电器等连锁卖场，就在刘强东刚刚决定转型线上的2004年，国美、苏宁两大家电连锁企业分别在香港和深圳成功上市。
因此，刘强东的决定在多数员工看来是不解的，不解中，有人选择离开，留下的更多出于对刘强东的信任，而非看好转型电商。
砍掉“现金牛”业务去做电商确实冒险，但正是这个“与钱过不去”的决定，成就了今日的京东。勇于冒险的“莽夫”表象下，其实来自刘强东的敏锐观察。
2003年，京东多媒体因为“非典”不得不在线上开展业务，这次试水让刘强东发现了线上的潜力和价值：一方面，线上的运营成本比线下低50%；另一方面，电商模式的库存周转率也远好于线下，网友的浏览记录和时间等数据，都能为控制库存提供参考。
这个观察就像一把钥匙打开了刘强东关于公司发展的全新思考，促成了其作出主动放弃线下利润的大胆决定——当然，今天我们都知道，刘强东“赌”对了。
类似这样逆流而动的举动，刘强东做了不止一次。回过头看，不断挑战既有思维、原定规则，是京东每一个重大发展节点都在经历的事情。
转战线上十年后，京东开启了上市征程。上市前，自第二次融资战后固定下的京东月度经营会向所有投资人开放，会上披露的信息程度细致到京东电话费最多的五个配送站是哪几个？电话费为什么高？甚至会提供邮政局打印的话费清单。
隐藏在事无巨细的信息里的更深层事实是，自2007年决定自建物流后，刘强东及京东一直背负着巨大的压力和挑战。
自建物流是京东历史上最颠覆外界思维的决定，即使是从早期就支持刘强东的今日资本创始人徐新，最开始也只同意开通十个城市试点，而且要求京东把相关数据汇报给董事会，董事会看过后再决定要不要在全国铺开。
事实上，互联网领域完全不缺各种高毛利的“好生意”，而物流是资产重、利润薄的“苦活累活”，烧钱做物流让京东经历了十余年的亏损，面临巨大阻力也要自建物流，再一次展示了“莽夫”色彩的刘强东有自己的思考逻辑：降低成本、提高效率、改善体验。
事业里面没有B计划
如今的刘强东，更多是成熟企业家低调内敛的形象，但在早期，业务上不断冒险，表达上“口出狂言”的他是一个十足的“战斗派”。和互联网圈爱说“黑话”的风气不同，刘强东不讲高深的理论，不堆砌华丽的名词，看准方向就押下重注，屡屡以团队执行力和资本开道，向目标发起冲击。
这样的外在看似鲁莽，但在最聪明、最精明的一批人——投资人眼里，刘强东是一块宝藏。用徐新的话讲，刘强东是千里马，是个有“杀手直觉”的人。
刘强东和徐新
所谓的“杀手直觉”，指的是刘强东在商业领域超前的战略眼光。在国内互联网普遍拿美国“前辈”作为参考的背景下，企业创始人跳出既有思维，触及本质的能力格外重要。
2009年，京东把商品品类从IT拓展至大家电，之后又继续拓展至全品类。在原有IT数码产品已经盈利的情况下，拓品类意味着公司又将陷入亏损泥潭，上市计划也会推迟，加上美国电商也没有做这么多品类的先例，公司内外对刘强东的决定充满质疑。
但刘强东觉得这事必须做，这个想法源于他长期逛论坛的发现。
出于对用户体验的重视，刘强东常会和网友讨论，跟客户吃喝、聊天。在交流中他意识到，影响用户体验的关键是商品品类多不多，用户并没有承诺IT就在京东买，图书就只去当当买，而是更希望能在一个平台把东西都买全了。此外，如果用户只能买IT数码，而不能买食品、衣服、冰箱，消费频次将非常低。
因此，相比做大业务，拓品类更是为了解决平台的核心痛点。对于电商行业来说，获客是平台最大的支出之一，但如果高价广告费换来的用户一年只在平台消费一次，单客户消费额将难以提升。更麻烦的是，随着流量成本越来越高，垂类电商投入产出比的走低几乎不可避免，这一点在近年垂类电商的窘境中已被验证。
如今品类齐全的京东，图源：京东官网
底色的传承
京东健康的业务模型（图源招股书）
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