“人”的价值第一
数智换商 从“物本制”到“人本制”
数智换商生命系统生生不息的奥秘在于：它们通过不断学习、不断适应而成长起来。合作，而绝非竞争，让生命变得更加繁茂。生命系统建立的都是相互依存的关系网络。
数智换商生态系统是否繁荣，是否能够生生不息，在很大程度上取决于这个生态系统中的生态伙伴之间是否能够建立相互依存、相互合作、价值共创的关系。但是，在当今的商业世界中，许多组织和管理者片面、狭隘地理解生态伙伴之间的关系，并没有终身成长。
2020年，IBM 价值研究院针对 13 个行业、300 多位企业高管进行了调研，发现52% 的企业高管表示，重塑消费者体验面临的最大问题是：虽然做了打造客户体验的工作，但没有顾及合作伙伴的体验和员工的体验，即参与者创造共享价值。
IBM 给出的建议是，打造“全生态体验”。在“客户、员工、生态”的三维关系中，客户体验的成败往往直接或间接地取决于客户与员工的互动。因此，企业需要一支充满创造力、想象力、自我驱动力、自我实现的员工队伍；同时，还需要重视用数智化的手段，打造“个性化、简单和赋能”的现代员工体验，员工也是生产者、服务者、消费者。
数智换商提出的全生态体验是一种系统观，它将客户、员工与生态融为一体，并且强调员工的自我创造和自我实现能力。然而，要想实现全生态体验，就需要重新组织现有的激励模式，从“物本制”的激励体系转型为“人本制”的激励体系。
那么，什么是物本制呢？
这种制度体系以物质利益最大化作为目标，具体表现为追求股东价值最大化、利润最大化，即生产者利益最大化，并将此视为设计组织激励体系的基础。人本制则不同，它以人的价值最大化为目标，将“人”视为企业的灵魂，具体表现为用户价值最大化即参与者价值最大化，并据此来设计公司整体的激励体系。
物本制与人本制相互矛盾吗？其实不矛盾，相反，两者是相辅相成、相互促进的。这两种制度在本质上是两种不同的经营哲学、两种不同的核心价值观，它们是在互为主体，不停地转换。
追求股东价值最大化的企业文化和价值观应该是始于20 世纪70 年代，由米尔顿·弗里德曼提出。他认为，企业目标就是赚钱，为股东负责。股东第一和企业“生产者”长期利润最大化，这在传统时代听起来没有什么错误。
但是在互联网时代，特别到物联网时代，不是股东第一，而应该是用户价值第一；不是长期利润最大化，而应该是用户体验最大化。并不是说不要利润，没有利润企业没法做，但问题是这个利润怎么来，如果不是来自用户体验的最大化，你今天有利润，明天可能就没有，必须按照产消一体化闭环生态圈布局，企业才会可持续。
人是目的，不是工具。
这句话是人本制坚持的基本原则。奉行人本制理念的企业在设计激励体系时，将以外部物质奖励为核心的激励作为基础，更强调内部激励对员工体验价值的重要性，注重让员工在工作中体悟到自我成长的价值、工作中的尊重、同事间的关爱、合作的乐趣以及生命的意义。
著名的战略学家加里·哈默提出了员工能力金字塔。执行能力、勤奋和专业能力是员工在组织中工作必须具备的基本能力，这些能力可以让员工完成基本工作，但是并不能创造更大的价值。只有拥有了创业精神、创造力和勇气，员工才能够勇于变革和创新，才能在快速变化的环境中为企业创造更大的价值。
那么，组织应该如何培养员工更高阶的能力，让员工创造更大的价值呢？
员工具有的创业精神、创造力和勇气等高阶能力来源于他们内心的使命感和承诺感，换言之，这些能力来源于员工的自我驱动。显然，以“物本制”为基础的激励体系只能够塑造员工的执行能力、勤奋和专业能力这些低阶能力，只有以“人本制”为基础的激励体系才能激发员工的高阶能力，激发员工内心的使命与承诺。
数智时代就是“人本制”为主，数智换商的两个赚钱产业。
第一个是教育业，
第二个是服务业。
当你不如别人的时候，你要服务别人；
当你比别人厉害的时候，你要教育别人。
如果参与者不能把自己往这两大产业去转换升级，未来一定无钱可赚，或者只能赚到辛苦钱。
因为只有这两大产业是以“人”为中心开展的，商业重心早就发生了转移，我们必须围绕如何服务人/提升人为核心去开展商业。
为什么现在工厂挣钱越来越难，而网红挣钱却那么容易呢？因为网红是“圈人”的，而工厂是生产产品的，今后商业的主动权都掌握在了那些能“圈人”的人手里。
随着社会的发展，当今社会的“人以群分”的特征将越来越明显，因此能满足特定人群的需求，才是最符合“人本制”的数据生意。
数智换商价值管理，五个“给”赋予参与者新激励：
给希望、
给利益、
给情谊、
给成全、
给体系！
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