蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响

「“好好活着，才能让用户真正满意。”」

文 | 李安琪 编辑 | 李勤

“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”

2月25日，一名即将离职的蔚来员工“小小蜗牛”在蔚来内部论坛“Speakout吐槽”发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。

几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在评论区实名回复：“谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。”

评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。

一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。“他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。”

蔚来是一家以“长期主义”为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。

但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。

相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间“刮骨疗毒”：整肃供应部门、开掉10名高管、与大众汽车联盟严控成本....换来如今连续数月销量破3万台，财务表现也日渐明朗；

零跑汽车虽然低调，但通过全域自研降本+“平替哲学”，2024全年卖车29.3万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。

而蔚来去年虽然卖车22.19万台，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。

2025年是蔚来成立的第11年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调“长期主义”来不断推迟原计划目标。

“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。

「降本，蔚来开始算细账」

36氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。

在2024年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是2026年，但对内，李斌表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。

据36氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为CBU的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。

CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，下文简称CBU），每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。

对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。

蔚来人士透露，目前CBU已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行CBU核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的ROI。但上述人士透露，算清楚ROI只是预算审批的单向汇报机制，而CBU统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。

有多年就职蔚来的员工向36氪感叹，“难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。”‍

2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。有知情人士告诉36氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行CBU机制超过一年，“阶段性成果还不错”。

接近蔚来管理层的人士称，CBU机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”

“过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是CBU乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。”该人士表示。

一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以“价值观驱动”为主线汇报工作，但被李斌现场打断。

李斌要求对方重点讲经营目标。“不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？”

近期，李斌决心将CBU的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从“要预算”转向“拼经营”。

“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？”李斌在内部会议上说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。”李斌说。

可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。

过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去4个季度亏损224亿元。

如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。

蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在2019年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。

蔚来无疑也将进入这种“战时状态”。“这次的变化幅度非常大，相当于是要给电脑重写一套操作系统和编程语言。”一位蔚来总监级管理者表示。

「李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本」

以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。

有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。

供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了9个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。

理想汽车CEO李想的组织架构之下，也曾设置过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想L7/L8/L9三款车的平台化共性达到65%。

而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。

蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降10%。

蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。

例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车2000元降至1000元左右。

零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据36氪了解，蔚来二代平台家族化设计的8款车型，中控扶手箱、12V取电口、屏幕等零部件规格尺寸都多达7种，甚至NOMI的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8比ES6更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。

而在即将上市的蔚来ET9与2025款5566车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过1万元。

供应链的降本是一场无止境之战。

36氪获悉，2024年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为“果链一哥”的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。

基于调研经验，李斌在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”

「重新理解长期主义，动刀“服务招牌”」

“长期主义”是蔚来团队信奉的准则。

蔚来的价值体系中，也有一项叫“体系化效率”。有蔚来员工告诉36氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。

但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。

今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。

这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年12月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机软件团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。

李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以3年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。

手机业务调整也是基于CBU机制的业务瘦身结果。“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”在一次宣贯讲解CBU的内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”

36氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。

一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。“以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。”

蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。

甚至在蔚来的招牌“服务”项目上，公司也尝试优化。

例如，面向用户的“能量无忧”“服务无忧”“用车无忧”等产品，一直是蔚来用户口碑的关键“武器”，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。

2024年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据36氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约4万平米。去年，总仓迁至10公里外的一个新城市，每平米租金下降超70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超2亿元。

很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。

成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75%的维修时长从数日缩短至24小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。“现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。”

服务运营团队的人效也在提升。例如，2023年初蔚来售后服务网点是“单店配置三人”，如今是“一人管理三店”。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近80个。

有知情人士表示，2023-2024两年蔚来新车交付近40万台，比2022年底增加2倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近20%。

这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉36氪，售后服务业务2024年全年实现盈利。

降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。

“从用户利益出发”，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来5项价值体系准则中排名首位。

但这是一把极强的“双刃剑”。它让蔚来打上了“汽车界海底捞”的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。

“简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。”有蔚来服务运营团队管理人士总结道。

从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。

为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行CBU机制。部门各区域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。

“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。”

「“谁能打就，研究谁”」

成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些“不接地气”，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。

一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争升级，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。

“闭门造车，缺乏竞争思维。”该产品人士总结道。

这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。

“如果说2022年还有骄傲和矜持，2023年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。”上述人士称。

一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。“算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的脑子里。”

蔚来78.8万元起的行政旗舰轿车ET9上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多“数典忘祖”的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但ET9在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。

例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了“连钱纹”元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。

不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。

门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品热销的氛围感。标配双电机、4颗orin芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。

一位蔚来一线销售向36氪吐槽：“我们2月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。”

在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。

“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”李斌在内部讲话时也如此说道。

今年1月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区域总经理杨波上任，着手推进销售变革。

变化从一线销售的工作效率开始。过去，据36氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。

去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。

杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉36氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了“fellow直通车”的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。

该销售称，2月初蔚来销售政策调整，有用户想延用1月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。“前后不到3分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。”

“要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。”接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于1月，蔚来2月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了1000多单，转化效率显著提升。

杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。“说白了，全公司就靠这6000个人活着，大家都是衣食父母。”

在一次销售区总的会议上，李斌也说，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”

激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。

依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。

2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位，3月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。

一线销售的话术也开始转变为“直给的人话”，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送48张换电券，调整为“2万公里免费换电”。

“换电券怎么用，48张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。”一位蔚来销售说，“2万公里免费换电，用户一听就明白。”

还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。“我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。”

「“随波逐流的船一定会翻”」

蔚来的CBU机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率....等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制升级。

“我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。”一位蔚来产研部门管理者告诉36氪。

它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。

而蔚来CBU基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。

例如，过去两年，蔚来APP车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从50%提升至超过90%，GMV与净利润均增加超5倍。原因在于，蔚来APP车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。

增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。

蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。

去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。

蔚来能源负责人沈斐还将此写到2025年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强C端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。

蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。

“过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。”一位蔚来店总告诉36氪，“这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉3台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉5个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。”

李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是“好人”李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。

“重写操作系统”式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。“必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。”

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