前言：
麦德龙能否讲述新的商业故事？
近期，麦德龙集团（METRO AG）发布的财报再次引发市场关注。截至 2026 年 3 月 31 日的第二财季，其业绩表现不容乐观：季度营收 72.88 亿欧元，虽较上年同期的 70.59 亿欧元略有增长，但营业亏损（EBIT）扩大至 1.8 亿欧元，归属股东净亏损达 2.5 亿欧元。
昔日的零售巨头，如今正面临严峻的转型挑战。
曾经的王者：B 端护城河的建立与失守
麦德龙曾是德国第一大、欧洲第二大及世界第三大零售批发超市。1995 年，作为首家获准在华建立连锁超市的外资合资企业，麦德龙进入中国市场。彼时，家乐福、沃尔玛等巨头相继入华，麦德龙凭借高标准的食品安全和高性价比迅速在一线城市站稳脚跟。
1996 年，麦德龙与上海锦江集团合资开设中国首家大型仓储式会员制商场。不同于其他争抢 C 端流量的同行，麦德龙坚持“现购自运”模式，专攻酒店、餐饮及企事业单位等 B 端客户。这一差异化策略使其避开了与大卖场的正面竞争，成为国内 B 端供应链的隐形王者。2008 年，其中国销售额达 126 亿元，单店年均销售额高达 3.3 亿元。
然而，麦德龙的护城河随后遭到两波浪潮的冲击：
首先是 B2B 电商的崛起。2010 年后，1688 等平台使价格透明化，小餐饮老板可在线比价下单，导致麦德龙 B 端客户断崖式流失。
其次是 C 端零售巨变。大卖场模式衰退，电商及即时零售改变了消费习惯，传统仓储超市客流被严重分流。麦德龙被迫尝试转向 C 端，推出会员卡及 O2O 服务，但转型之路步履维艰。
易主物美：会员制执念与转型困境
2019 年，物美集团以 19 亿欧元收购麦德龙中国 80% 股份。物美此举旨在通过收购弥补自身在高端用户及 2B 会员业务上的短板，实现扩张战略。
物美对会员制业态早有执念。早在 2015 年，物美曾试水高端超市“尚佳”，但因客流不足、持续亏损而关闭。此后虽尝试升级运营，效果依然有限。收购麦德龙被视为其破局的关键。
然而，被收购后的麦德龙转型进展并未达到预期。财务数据显示，2021 年至 2023 年，麦德龙中国收入从 278.2 亿元降至 248.58 亿元，且曾在 2022 年出现巨额亏损。尽管 2024 年前七个月实现阶段性盈利，但整体增长势头仍显乏力。截至 2025 年底，麦德龙拥有约 2000 万家庭会员，但付费会员仅约 300 万，付费转化率与会员黏性均有待提升。
换帅闭店：定位模糊下的战略迷茫
2026 年 4 月底，麦德龙中国迎来人事变动，曾任沃尔玛高管、操盘过山姆中国扩张的文安德出任商业集团执行主席，意图复刻山姆的成功路线。然而，新帅上任仅十余天，位于河北燕郊的麦德龙门店便宣告关闭。
该店曾是 2021 年开业的“百店里程碑”及河北首家会员店，被视为样板工程。其倒闭原因颇具代表性：
一是选址与客群错配。燕郊作为“睡城”，居民多为跨城通勤族，消费极度看重性价比，难以接受纯会员制模式。麦德龙后续放开非会员进店并实行双价制，侧面印证了原模型在下沉市场的水土不服。
二是竞争环境激烈。周边不仅有沃尔玛、永辉等传统商超，还有量贩零食店及即时零售的挤压。更致命的是，距离不远的山姆会员店直接虹吸了中高消费客群。
燕郊店的关停折射出麦德龙当前的核心困境：B 端业务要求稳定、效率与低价，而 C 端业务侧重体验与爆品，两套逻辑天然冲突。麦德龙在两端反复横跳，导致两头不讨好。若新团队仅简单照搬山姆模式，恐难突围。
结语
当前，麦德龙最紧迫的任务并非盲目扩张或简单模仿，而是明确战略方向，在 B 端与 C 端之间找到坚定的发力点。付费会员店赛道虽有广阔空间，但未来竞争格局如何，取决于玩家能否真正完成对标杆模式的“理解、成为、超越”。
