经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今？积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中，你看到的是诡异的宿命，还是经营管理的康庄大道？
经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”
创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。
经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。
过去or现在
过去：做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；
现在：得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。
过去：老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里。
现在：管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。
企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力,企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。
要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。
大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”
长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。
对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。
小老板or大老板
小老板往往不原谅部下的错误；
大老板往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”
小老板遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。
大老板遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
小老板发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；
大老板发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。
大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。
不亲历亲为，经销商做不好；事必躬亲，经销商做不大
经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。
经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员；要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。
经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2－3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。
经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：
第一阶段
夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了就忙不过来了。
第二阶段
夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。
第三阶段
老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。
第四阶段
老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。
这是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大，就是因为不敢招人：
一 怕销量太小，养不起；
二 怕能力太差，不管用；
三 怕不可靠，不敢用，只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手；
四 怕不会管理，不知道如何用人。
实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量就永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：能力太差，不管用；能力太强，不敢用。
做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理
做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。
做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。
大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。
